ادارة سلسلة التوريد

محاور البحث

نشأة إدارة سلسة التوريد

مفهوم إدارة سلسلة التوريد

ادارة سلسلة التوريد (منظور تاريخي)

أهمية سلسلة التوريد

عناصر سلسلة التوريد

أهداف سلسلة التوريد

فرص سلسلة التوريد

استراتيجيات سلسلة التوريد

متطلبات نجاح سلسلة التوريد

مستويات مصادر التوريد

فلسفة سلسلة التوريد

إدارة علاقات سلسلة التوريد

نظام شراءJ.I.T

دراسات سابقة

المقدمة

 تلعب إدارة التوريد دورا كبيرا وهاما  في بقاء واستمرار  ونجاح الشركات او  منظمات الأعمال   بغض النظر عن النشاط الذي تقوم به، اذ ان أداء هذه الادارة ينعكس سلبا او إيجابا  على كافة فعاليات المنظمة المالية  او الصناعية فضلا عن سمعتها، وقد أدى دخول إدارة سلسلة التوريد  على منظمات الأعمال  مسؤوليات جديد  على  الموردين ، مما فرض على  عاتق مدير  إدارة التوريد أعباء إضافية  لان هذه الادارة  أخذت تلعب دورا  حيويا ومهما  في إعطاء الصورة الجيدة لمنظمة الأعمال.

 ولقد تناول العديد من الكتاب   تعريف  إدارة سلسلة التوريد،  وعلى الرغم من تباين هذه التعريفات الا انها  تجمع على ان إدارة سلاسل التوريد  عبارة عن تزامن التدفق الانسيابي للمواد الخام  والخدمات  والمصادر المختلفة بهدف تشكيل المخرجات النهائية  سواء من المنتجات او من الخدمات والعمل على توصيل هذه  المنتجات الى العملاء في الوقت والزمان المناسبين بهدف  تحقيق رضاهم  فضلا عن تحقيق ميزة تنافسية مع الإبقاء على منافسة المنظمات في مجال الأعمال التي تقوم بها.

نشأة إدارة سلسة التوريد

ظهر مصطلح إدارة سلاسل التوريد لأول مرة عام 1989 وفي العام 1990 وضع الأكاديميون ولأول مرة مصطلح إدارة سلاسل التوريد وهو منطلق يفسر الاختلافات في المداخل التقليدية لإدارة انسيابية أو تدفق المواد وما يرافقها من انسيابية أو تدفق للمواد وكذلك تدفق المعلومات.

وقد تزايدت أهمية إدارة سلسلة التوريد (SCM) منذ  أوائل تسعينات القرن العشرين على الرغم من أن هذا المفهوم  تم طرحه في بداية عقد الثمانينات وقد تم اشتقاق هذا الأسلوب من الحقيقة  القائلة بوجود  تبعيات بين المستويات في القنوات من نقطة الانطلاق إلى نقطة الاستهلاك  Lambert,1998) (، حيث تشير نقطة الانطلاق في  إدارة سلاسل التوريد إلى الموردين أو الشركات المصنعة  في حين أن نقطة الاستهلاك تشير إلى المستهلكين والعملاء أو المستخدمين النهائيين في سلسلة التوريد( Min and Mentzer, 2000)

مفهوم إدارة سلسلة التوريد :

عرف Bowers ox and Closs,1996)) هيكل القناة بأنه هيكل الوحدات داخل  الشركة المشتركة ووكلاء الشركة وتجار الجملة والتجزئة الذين من خلالهم يتم تسويق  سلعة أو منتج أو خدمة كما ويشير الاعتماد الى انه ارتباط او رابطة  ما بين نقاط البدء ونقاط النهاية.

ويقسم  ( Svensson ,2002) الاعتماد  بين المستويات في القنوات  إلى ثلاث فئات رئيسية أي(الاعتماد الزمني، الاعتماد العلائقي والاعتماد  الوظيفي ) وثلاث فئات فرعية (أي أحادي الاتجاه / ثنائية الاتجاه ، مباشرة / غير مباشرة والاتجاه العمودي / الأفقي) حيث يمكن النظر إلى  إدارة سلسلة التوريد  كفلسفة تجارية تسعى إلى دمج الأنشطة التابعة والجهات الفاعلةوالموارد بين المستويات المختلفة من نقطة المنشأ ونقطة الاستهلاك في القنوات.

وهذا يعني أن إدارة سلاسل التوريد تضم أنواعا مختلفة من التبعيات في و بين وعبر الشركات في القنوات من المصنعين / الموردين العملاء،  وهناك فرق  بين إدارة سلاسل التوريد  وإدارة الإمداد  او التزويد  رغم  استخدام العديد من الكتاب هذه المصطلحات بشكل مترادف  دون التمييز بين أنشطة هذه الإدارات، فعلى سبيل المثال يرى مجلس إدارة  التزويد  ان التوريد  هو الادارة الدقيقة التي  تصاحب  المواد الأولية  لحين الوصل الى المستهلك.

وقد تبنت غالبية الأدبيات  وجهة النظر هذه في  عقد الثمانينات والتسعينات  من القرن الماضي الا ان مجلس إدارة التزويد  بين ان سلاسل التوريد تشتمل على وظائف  اكثر من التزويد حيث تعتبر إدارة متكاملة  داخل المنظمة،  وعلى ضوء ذلك  عرف الكثيرين من الكتاب إدارة سلاسل التوريد بانها: التكامل في عمليات  الإدارات  وحتى المستعملين النهائيين سواء كانت  منتجات او خدمات.

ويتكون مصطلح إدارة سلسلة التوريد من ثلاثة أجزاء هي ( التوريد) ، وتعني توريد مواد وسلع وخدمات ومعرفة، و(سلسلة) وتعني الترابط بين الأجزاء الرئيسة، أما (الإدارة) فتعني الأنشطة الرئيسة (التخطيط ، التنظيم،التوجيه، الرقابة ).

 لذا فسلسلة التوريد هي تتابع وسلسلة من الموردين والمخازن والعمليات والتوزيع Suresh 2003: p4  ويمكن تعريف إدارة سلسلة التوريد  بأنها إدارة الانسياب العلوي والانسياب السفلي لتدفقات إضافة القيمة للمواد  والسلع النهائية والمعلومات المرتبطة بين الموردين  والمنظمة والبائعين والزبائن النهائيين (Kotler & Amstrong,2005 P354 )  .

وقد تناول Chase 2001 , p 17  )  ) الفكرة المركزية لإدارة سلسلة التوريد  كمدخل لتعريفها بأنها عرض مدخل شامل لإدارة تدفق المعلومات والمواد والخدمات من موردين مواد الخام من المصانع والمستودعات إلى الزبون النهائي.

في حين عرف كل من (Laudone & Laudone ,2001 pp 53-54,) سلسلة التوريد بأنها شبكة من الوسائل لتحصيل المواد وتحويل المواد الخام إلى منتجات متوسطة ونهائية وتوزع المنتجات النهائية إلى الزبائن، وان إدارة سلسلة التوريد هي ربط قريب لأنشطة تقع في الشراء ، والتصنيع ، وتحويل المنتج وتوريده والعمل على توزيعه الى الزبون، الموضحة في الشكل التالي:

سلسلة التوريد

ان سلسلة التوريد  هي علاقة الزبون وانجاز الطلب وعمليات علاقة المورد وروابطها الداخلية بين موردي الخدمات والمواد  والمعلومات والزبائن لسلع وخدمات المنظمة،  في حين تبحث إدارة سلسلة التوريد  عن تصميم علاقات زبون المنظمة وانجاز الطلب وعمليات علاقة المورد وتزامن هذه العمليات مع العمليات الأساسية لمورديها وزبائنها في الطلب على تنافس تدفق الخدمات والمواد  والمعلومات مع طلب الزبون .( krajewski & Ritzman,2005 , p 395) .

 إدارة سلسلة التوريد (منظور تاريخي)

 في سنة 1980تم تطوير إدارة سلسلة التوريد للتعبير عن الحاجة إلى دمج العمليات التجارية الرئيسة من المستخدم النهائي من خلال الموردين الأصليين. فالموردون الأصليون هم الذين يقدمون المنتجات والخدمات والمعلومات التي تعطى قيمة مضافة للعملاء والجهات المعنية الأخرى. كما أن الفكرة الأساسية وراء إدارة سلسلة التوريد هي أن الشركات والمؤسسات تضّمن نفسها في سلسلة التوريد من خلال تبادل المعلومات فيما يتعلق بتقلبات السوق وقدرات الإنتاج.

فإذا كانت جميع المعلومات ذات الصلة يمكنها ان تصل إلى أى شركة ذات صلة، فكل شركة في سلسلة التوريد لديها إمكانية السعى للمساعدة في تحسين سلسلة التوريد بأكملها بدلا من الباطن القائم على المصالح المحلية. وهذا سوف يؤدي إلى تحسين الإنتاج والتوزيع العام المخطط الذي يمكن أن يقلل من التكاليف ويجذب المنتج النهائي بصورة أكبر مما يؤدي إلى مبيعات أفضل ونتائج اجمالية أفضل للشركات المعنية.

فدمج إدارة سلسلة التوريد بنجاح يؤدي إلى نوع جديد من المنافسة في السوق العالمية حيث المنافسة لم تعد في شكل شركة مقابل شركة، بل يأخذ شكل سلسلة توريد مقابل سلسلة التوريد.

لذا فالهدف الرئيسي لإدارة سلسلة التوريد هو تلبية متطلبات العملاء من خلال الاستخدام الأمثل للموارد، بما في ذلك توزيع القدرات، والمخزون والعمالة. ومن الناحية النظرية فان سلسلة التوريد تسعى إلى الربط بين العرض والطلب، والقيام بذلك مع الحد الأدنى من المخزون. كما تشمل جوانب مختلفة من تحسين سلسلة التوريد والتنسيق مع الموردين من أجل القضاء على الاختناقات ومصادر استراتيجية لتحقيق توازن بين النقل وأقل تكلفة مادية، وتنفيذها في الوقت المناسب تماما.

كما وتشير سلسلة التوريد إلى الوظائف المرتبطة مع بعضها في عملية توريد المواد إلى إحدى شركات التصنيع ثم تصنيع السلع النهائية وتوزيعها على العميل. ترتبط الشركات التي تشارك في المراحل العديدة من هذه العملية مع بعضها من خلال علاقات العرض والطلب. ومن خلال قيام الشركات الموجودة في سلسلة التوريد بمشاركة المعلومات وتنسيق أنشطتها، يمكنها أن تحسن من تدفق السلع من المورّد إلى العميل وتقليل المخزون والتكاليف إلى الحد الأدنى وكذلك التفاعل سريعاً مع التغيرات التي تطرأ على الطلب.

كما تلعب سلسلة التوريد دوراً حيوياً داخل أي منظمة أو صناعة، ويمكنها أن تمتد إلى جميع قطاعات الصناعة الموجودة في الاقتصاد. وتعد سلسلة التوريد على نحو متزايد عاملاً تنافسياً في النجاح الاقتصادي.

فسلسلة التوريد تقدم فرص عمل رائعة ومتنوعة في سبعة مجالات هي: الإدارة العليا، نظم المعلومات اللوجيستية، التخزين، النقل، مراقبة المواد، المخزون، الشراء، التسويق والمبيعات، كما وتضم بيئات العمل منشآت التوزيع والموانئ والمحطات النهائية ومكاتب ومراكز العمليات.

بالإضافة إلى أنها تضم المهن المعروفة التالية:

المديرين المتعهدين
مديري اللوجيستيات
مديري البرامج

مديري خدمة العملاء

مديري التخزين

منسقي الإنتاج
واضعي الجداول الزمنية
مشرفي استيفاء التوريد
منسقي النقل

محللي الشراء
محللي مراقبة المخزون
محللي ومخططي العمليات أو المواد
مخططي الطلب

أهمية سلسلة التوريد :

تنبع أهمية إدارة سلسلة التوريد من وجهة نظر المنظمة على تبني العديد من المنظمات الناجحة في الدول المتقدمة صناعيا الاتجاهات الإدارية الآتية : (العرفج ، 2002 : 156) لإيجاد علاقة طويلة الأجل مع المورد مبنية على المشاركة بين الموردين والمنتجين في تصميم وتطوير المنتجات وغيرها من القرارات الهامة والتنسيق والاتصال المستمر بينهم فضلا عن الارتباط بعدد محدود من الموردين .

عناصر سلسلة التوريد :

تتألف سلسلة التوريد من  ثلاثة عناصر رئيسة  تتمثل  في الهياكل والعمليات والروابط بين الهياكل والعمليات، في حين أن الهياكل تشتمل على  الوحدات التنظيمية التي تتداخل متفاعلة ضمن سلسلة التوريد  كالمنظمة ومورديها وزبائنها وقنوات التوزيع والمراكز الهندسية والتصميم ومراكز التصنيع والخدمات.

وتتضمن  العمليات  كل من” تخطيط الطلب، تخطيط التوريد، التقديرات، الموارد، والمشتريات وعمليات التصنيع  والخدمات والشحن وإدارة المواد، وتطوير سلع وخدمات جديدة” والتي تعتبر  الروابط بين الهياكل والعمليات والتي تشكل أهم عنصر من عناصر سلسلة التوريد التي تتخذ الروابط صيغة المعلومات المشتركة والاتصالات المستمرة.

أهداف إدارة سلسلة التوريد:

تؤدي إدارة سلسلة التوريد  الفعالة العديد من المزايا التنافسية قصيرة وطويلة الأجل، حيث تشمل المزايا قصيرة الأجل زيادة الإنتاجية وتقليل المخزون والوقت وخفض تكلفة النقل، في حين أن  المزايا طويلة الأجل التي يمكن تحقيقها تتمثل في زيادة رضا الزبائن والحصة السوقية والربح لكل طرف وعضو في السلسلة  بهدف  بناء سلسلة من الموردين مع التركيز على كل من تخفيض التكاليف وتعظيم القيمة للمستهلك النهائي .

وتقسم أنشطة مديري سلسلة التوريد على المحاسبة والمالية، والتسويق  ونظام المعلومات والتي تمثل الهدف الأساسي لإدارة سلسلة التوريد بالسيطرة على المخزون عن طريق إدارة تدفقات المواد، كما تسعى أيضا إلى تزامن وظائف الشركة مع وظائف مورديها لكي يتلائم تدفق المواد والخدمات والمعلومات مع طلب الزبون. (اللامي والعامري،2011 ص 41).

ويمكن تلخيص أهداف سلسلة التوريد فيما يلي : ( جواد والشموط،  2000، ص63)

1- تحسين الموقف التنافسية للمنظمة :

حيث يجب أن تتركز أنشطة التوريد على قضايا المساهمة في الأهداف وإستراتيجية المنظمة وان يحدد مديرو التوريد كيفية استثمار الفرص التي تلوح في الأفق من خلال إدارة التوريد وذلك للإسهام في زيادة دخل المنظمة وإدارة الأصول فضلا عن خفض النفقات .

2 – الاحتفاظ بمخزون أمن وبحده الأدنى:

 وذلك في سبيل خفض الخسائر الناجمة عن الاحتفاظ بالمخزون من الطرق التقليدية للوقاية من انقطاع التوريد لضمان التدفق غير المنقطع للمواد والمكونات والخدمات من والى المنظمة والتي تتطلب إدارة المخزون مع الاحتفاظ به، ولاستخدام رأس المال الذي لا يمكن استثماره في مواقع أخرى وبشكل عام فان تكلفة الاحتفاظ بالمخزون تتراوح عموما بين 20% من قيمته الإجمالية سنويا .

3- العثور على الموردين المحتملين :

حيث يعتمد نجاح أنشطة التوريد على مدى قابلية تلك الأنشطة مع ربط قرارات التوريد مع الإستراتيجية الكلية للمنظمة والعمل على الاستمرار في اختيار المورد الأكثر ملائمة للعمل مع المنظمة للحصول على أفضل النتائج على الأمد البعيد، والتي تعتبر عملية إدامة واستمرارية في الحفاظ على نشاط التوريد وإيصاله الى الزبون.

4- معيارية المكونات المشتراة وعمليات الإنتاج :

يقصد  بالمعيارية وضع مواصفات أو خصائص عامة للمواد المشتراة من الموردين ولعمليات المنظمة ومنتجاتها وخدماتها، وغالبا ما تؤدي المعيارية إلى مخاطر اقل في بيئة الأعمال التي تعمل على خفض الأسعار من خلال المشتريات كبيرة الحجم .

5- شراء القطع والمكونات بأدنى تكلفه ممكنة :

وذلك لخفض النفقات والعمل على تعزيز الإنتاجية والربحية مع مراعاة المنظمات توفير المنتج بأسعار تنافسية دون التضحية بالجودة للمنتج.

6- رسم علاقات إنتاجية داخلية متناغمة :

حيث لا يستطيع مديرو التوريد إتمام وانجاز مهامهم وأهداف التوريد دون التوصل إلى التعاون الفاعل مع الأفراد المناسبين في الوظائف الأخرى للمنظمة، وعليه فمن المفيد فحص العلاقات المتبادلة بين مجموعات التوريد والأعضاء الآخرين المشاركين داخل أقسام ووظائف المنظمة الأخرى، كالهندسة والإنتاج والتصميم .

فرص إدارة سلسلة التوريد :

 بما ان  إدارة سلسلة التوريد تتعامل بالدورة المنظمة الكاملة من المواد كتدفقها من الموردين إلى الإنتاج ثم إلى المستودع ثم إلى التوزيع ثم إلى الزبون ، فان هناك فرص عديدة لتعزيز القيمة ، وهي (Heizer & Render 1999 pp 427 -429,)

• التأجيل : تأخير أية تحديات او عوائق عن المنتج طالما هي محتملة في عملية الإنتاج .
• قناة التجميع : يؤجل التجميع النهائي للمنتج كذلك قناة التوزيع تستطيع تجميعها .
• هبوط الشحن ،وهبوط شحن التغليف الخاص: شحن مباشر من المورد إلى المستهلك النهائي يكون أفضل من شحن البائع ، فقط تشمل كلا من وقت وكلفة إعادة الشحن .
• الطلبات المحددة : شراء طويل الأجل مشترك إلى المورد للمواد التي تكون مسلمة ضد تحريرات قصيرة الأجل إلى السفينة .
• شراء ذو فاتورة اقل: وحدات دفعت لأجل شراء المنظمة ، من دون طلب شكلي بالمورد .
• التبادل الالكتروني للبيانات :إرسال بيانات قياسية مهيئة لاتصالات حاسوبية بين
  المنظمات .
• إشعار الشحن المتقدمة: إشعار شحن مسلم مباشرة من البائع إلى المشتري .
• شراء مخزون اقل : يسلم المورد المواد مباشرة إلى المشتري ذات القسم الأفضل من والي غرفة المورد المركزي .
• المعيارية :تخفيض عدد التنويعات في المواد والعناصر كمساعد لتخفيض الكلفة .

استراتيجيات  إدارة سلسلة التوريد :

لا بد للمنظمة من صياغة  استراتيجيات معينة لإدارة سلسلة التوريد ، ومن بين أهم هذه الاستراتيجيات ما يلي:

1. إستراتيجية كثرة الموردين :

 ان هذه الإستراتيجية تؤدي الى تضارب الموردين مع بعضهم البعض بالرغم من المداخل العديدة للتفاوض التي يمكن أن تستعمل مع هذه الإستراتيجية لتشكيل علاقات المشاركة الطويلة الأجل والتي تعتبر مدخلاً لثبات مسؤولية المورد عن إدامة التكنولوجيا الضرورية والمهارات ومدى قابلية التنبؤ بنتيجة توفير المنتج بكلفة قليلة وبجودة جيدة وعملية تسليم بزمن محدد.

2. إستراتيجية الموردين القليلين : –

حث تقترح إستراتيجية الموردين القليلين أفضل الصفات قصيرة الأجل مثل الكلفة المنخفضة ، إذ أن علاقة مشتري طويلة الأجل أيسر حالا بتكريس موردين قليلين موردين طويلي الأجل هم أكثر رغبة لفهم أهداف واضحة من تحصيل المنظمة والزبون النهائي . ويمكن أن يخلق استعمال موردين قليلين قيمة بالموردين التابعين لامتلاك اقتصاديات الحجم .

• إستراتيجية التكامل عمودي : –

 يمتد الشراء ليصبح متكاملا عموديا ، ويعني تطوير القدرة على إنتاج السلع أو الخدمات المشتراة سابقا أو الشراء الفعلي للمورد أو الموزع .

• إستراتيجية شبكات كيرتسو : –

وجد العديد من المصنعين اليابانيين الكبار مكانا وسطا بين الشراء من موردين قليلين والتكامل العمودي . وغالبا ما يدعم هؤلاء المصنعون ماليا الموردين من خلال الملكية أو القروض . إذ أصبح المورد جزءا من ائتلاف المنظمة المعروف كـ ( كيرتسو )

هـ-منظمات افتراضية : – هي المنظمات التي تعتمد على تنوع علاقات المورد لتزود خدمات على الطلب . كذلك معروفة كمنظمات ( غير حقيقية ) أو منظمات شبكة عمل .

 

متطلبات نجاح إدارة سلسلة التوريد :

هناك عدة عناصر للتنفيذ الناجح لبرنامج إدارة سلسلة التوريد هي:

• الثقة: الثقة هي العنصر الرئيسي في إقامة علاقة ناجحة بين البائع والزبون ، فبدون الثقة لا تكون العوامل الأخرى ممكنة ، والثقة تمنح البائعين التطبيق وتساهم في دورة تطوير المنتج الجديد .
• علاقات طويلة الأجل : إذ أنها ضرورية لتطوير علاقات طويلة الأجل التي تخترق حصة الرؤيا الإستراتيجية . والمصطلح غالبا ما يستعمل في إقامة هذه العلاقات طويلة الأجل هي اتفاقات دائمة الخضرة ، تدل على تجدد أوتوماتيكي على طول وتنال الموافقة من اغلب الأطراف .
• المشاركة بالمعلومات : حيث تتطلب إدارة سلسلة التوريد الناجحة المشاركة بالمعلومات بين البائعين والزبائن . وهذه المعلومات تشتمل على أي شي من مواصفات تصميم المنتج الجديد إلى تخطيط وجدولة الطاقة ، وحتى العبور إلى قاعدة بيانات الزبون الداخلي.
• مقدرات خاصة للمنظمات : إذا دخلت المنظمة في علاقات طويلة الأجل مع البائع ، تستفيد منها بشكل أفضل للمنظمة فانها تبقى البائع في الأعمال لفترة طويلة من الزمن .ولذلك فالزبون الجيد يستعمل مع البائع لضمان الربحية وأنها تبقى قوية
  وظيفيا(اللامي ، والعامري،2011 ، ص 108) .

مستويات مصادر التوريد

يوجد نوعين من مستويات مصادر التوريد هما المستوى الاستراتيجي والمستوى المرحلي / التشغيلي  وفيما يلي نبذة عنهما:  .

1-المستوى الاستراتيجي والذي يتعلق بالإدارة العليا في المنظمة ويمتاز بالقرارات البعيدة الأمد ذات الصلة بالمفردات الإستراتيجية التي تحقق معدلات ربحية عالية .بمعدل مخاطرة عال للموردين من جهة والمفردات التي تمثل نقطة الاختناق والتي تحقق معدلات ربحية أدنى وبمعدل مخاطرة عال للتوريد من جهة أخرى ، كما تتعلق أيضا مع إدامة سياسات الشراء ذات الأمد البعيد التي ترتكز على الجدارات المحورية والقرارات ذات الصلة بالصنع أم الشراء وكذلك القاعدة الضيقة للتوريد  والمشاركة الخارجية والعولمة وشراء المعدات الرأسمالية والقضايا ذات العلاقة بأخلاقيات الأعمال .

2-المستوى المرحلي لمصادر التوريد يتعلق هذا المستوى  القرارات ذات المستوى الإداري الأدنى كما تتعلق أيضا بالقرارات ذات الطابع القصير المدى مثل كيف ومن أين يمكن الحصول على المتطلبات المعنية المطلوبة . ويمكن أن تقدم مثل هذه المقترحات والتوصيات إلى الإدارة العليا . كما ومن الممكن أن تقرر المنظمة استراتيجيا شراء بعض الأجزاء المحددة بدلا من تصنيفها بالداخل حيث يمكن اعتبار مثل هذا القرار مرحليا لأنه مرهون بالإمكانيات التصفية أو بفشل التوريد . (جواد، والشموط،2008، ص17).

فلسفة سلسلة التوريد   

تتعلق فلسفة سلسلة التوريد باتجاهات المنظمة نحو السلسلة  إذ قد تمنح مثل هذه الفلسفة المنظمة الميزة التنافسية لعمليات التوريد ، من خلال رؤية عمليات المنظمة كجزء من المحتوى الكلي لشبكات الأعمال للأعضاء المشاركين ، ومن خلال تفاعل المنظمات داخل هذه الشبكة وبذلك فان فلسفة سلسلة التوريد يمكن أن تشكل حجر الزاوية لقرارات مصادر العمليات والتوريد وأهدافها التنافسية    ) 4p et al , 2001Sanders  ) .

إدارة علاقات سلسلة التوريد :

 تعتبر العمليات  التقليدية  التي تتضمنها سلسلة التوريد  احد  المصادر  الرئيسية التي تهتمبكيفية اداره هذه العلاقات وتمتاز سلسلة التوريد عموما بتشعب العلاقات المتبادلة بين الأعضاء المشاركين في هذه السلسلة ، فضلا عن تنوعها إذ يمكن أن تصنف إلى : علاقات الموردين ، وعلاقات العملاء وأخيرا العلاقات الداخلية لأنشطة ووظائف المنظمات (جواد والشموط، 2009،ص 18).

 وتهدف إدارة سلسلة التوريد من وجهة نظر (Koch 2005,p115;  ) إلى تحسين الأساليب التي تحصل المنظمات بموجبها على مدخلات الإنتاج المختلفة واللازمة لصناعة المنتجات أو تقديم الخدمات للعملاء النهائيين من خلال عناصر وأبعاد أساسية لسلة التوريد . وتتعامل إدارة سلسلة التوريد مع التدفقات المتنوعة للمواد والمنتجات والخدمات وعملياتها المختلفة من خلال مراحل متعددة ومتلاحقة من المصدر وصولا إلى الزبون أو العميل النهائي .

ويرى  (Monczka, 2005 p8 )  أن إدارة علاقات سلسلة التوريد تتضمن الأفعال والتصرفات السباقة لتحريك ونقل المواد والمنتجات والأموال من المصادر ، مرورا بعمليات المنظمة وصولا إلى الزبون النهائي . إذ تنطوي تلك العلاقات على روابط محددة تتخلص في تبادل المعلومات بشفافية ، والثقة المتبادلة ،والرؤية المشتركة من خلال نشأت تلك الروابط على شكل استراتيجيات التعاون ، والشراكة أو التحالف .

الدراسات السابقة

• دراسة Svensson and Ba°a°th(   2008) بعنوان:

Supply chain management ethics: conceptual framework and illustration

هدفت هذه الدراسة  إلى وصف الإطار النظري لأخلاقيات إدارة سلسلة التوريد وقد استندت الدراسة على المنهج النوعي باستخدام سلسلة من المقابلات شبه المنظمة.وقد طبقت وجهات نظر متعددة  ومشاركين في عملية جمع البيانات. وقد اقتصرت  الدراسة على صناعة السيارات السويدية. وتوصلت الدراسة الى أن تركيز الشركات على اخلا قيات ادارة سلسلة التوريد هو في جزء ضيق في صناعة السيارات السويدية. وقد يغرض التركيز الجزئي
خطرا على أداء الشركات الأخلاقي في المدى الطويل

• دراسة Premaratne, 2005 )  ) بعنوان:

A conceptual framework for supply chain management: a structural integration. Supply Chain Management

هدفت هذه الدراسة الى توثيق البحث بشأن وضع إطار لمفاهيم لسلسلة التوريد والبحث حول تطوير إطار متكامل، وتقديم منهجية لتخطيط العديد من العناصر في سلسلة التوريد، مثل الموردين، والمواد والموارد، والمستودعات، والأنشطة والعملاء. ويستند الإطار المقترح على تقنية تنظيم موحد حيث يتم دمج   فواتير المواد ، وفواتير المخازن، وشبكات المشاريع و مسارات العمليات، سواء في الصناعات التحويلية وشبكات التوزيع ، في هيكل واحد.

 وصفت الدراسة اطار العمل جنبا إلى جنب مع الأمثلة العددية الموضحة في التصنيع وبيئات التوزيع. وقد أظهرت التجارب أن كل شبكة في سلسلة التوريد توفرمنهجا متكاملا للتخطيط وتنفيذ العديد من المكونات ،والقدرة على توفير الجدوى  والمرونة والصيانة لمزيد من التحسين في بيئة سلسلة التوريد.

– دراسة2010) ( Ismail, بعنوان

Exploring reverse supply chain management practices in Turkey

هدفت هذه الدراسة  الى التعرف على  الوضع الحالي لمبادرات سلسلة التوريد العكسية  في عدة صناعات تركية.وقد اعتمدت  الدراسة على البحث المتعلق بالأنشطة الاستكشافية فيما يخص نشاطات ادارة سلاسل التوريد العكسية للسيارات التركية والسلع البيضاء،والكهربائية / الإلكترونيات ، وصناعات الأثاث وتألفت عينة الدراسة من جميع الشركات المدرجة في قائمة الـ 500 من الشركات الكبيرة في هيئة غرفة صناعة اسطنبول وبينت نتائج الدراسة أن مبادرات ادارة سلسلة التوريد العكسية  RSCM في الصناعات  موضوع البحث لا تزال في مرحلة مبكرة جدا. كما بينت الدراسة ان اشتراك الشركات في إرجاع المنتج هو في الغالب بسبب الالتزامات التشريعية ، وان عدم ملائمة النظام يؤكد على انه  أهم سبب لعدم التمكن من تطبيق ادارة سلة  التوريد العكسية بكفاءة.

• دراسة Herbert et al , (2011) )) بعنوان

Antecedents for the adoption and execution of supply chain management

هدفت هذه الدراسة الى  وضع نموذج مفاهيمي  يتضمن دوافع  اعتماد وتنفيذ ادار  سلسلة التوريد (SCM) ، وتوفير مجموعة من المقاييس التي تعمل على  تفعيل القياسات ضمن هذا النموذج، والعمل  على تحقيق  نظام هرمي للعوامل  التي تؤثر في اعتماد وتنفيذ ادراة سلسلة التوريد ، ومساعدة الإدارة من خلال توفير التركيز على شروط ادراة سلسلة التوريد و العمليات التي تحتاج إلى أن تكونلها أولوية لزيادة  نجاح تبين وتنفيذ ادراة سلسلة التوريد ا يتم اختبار النموذج النظري تجريبيا من خلال دراسة استقصائية من 174 من كبار المديرين الذين يمثلون اكبر المنظمات داخل الاتحاد  الأوروبي . ووقد تم تحقق الفرضيات ببنظام الهرمي باستخدام المعادلة بالنسبة للعوامل المؤثرة  : “الظروف الداخلية لادارة سلسلة التوريد” ، التي تؤثر علىالظروف الخارجية لادااة والتي بدورها تؤثرفي العمليات بالمتعلقة بادارة سلسلة التوريد كما بينت النتائج  ان. الشركات التي تتبنى هذه الخطوات تسير بطريق صلبة ومناسبة للتنفيذ الكامل لادارة سلسلة التوريد

المهارات والتدريب

هناك مجموعة من الوظائف للمنضمين حديثاً إلى القوى العاملة وكذلك الموظفين ذوي الخبرة القادمين من قطاعات أو دول أخرى، حيث يلزم توفر مهارات الاتصال والمهارات التحليلية في معظم هذه الوظائف، كما يقوم القطاع بتقييم المهارات الفنية والميكانيكية، وكذلك المعرفة والمهارات في مجالات خدمة العملاء، والتوقعات والتخطيطات المالية، والأعمال الدولية، واللغات، والقوانين والتنظيمات، واللوجيستيات وسلسلة التوريد، وإدارة الأعمال.

ويتم اكتساب مهارات عديدة في إدارة سلسلة التوريد أثناء العمل وقد يكون الحصول على تعليم ثانوي أمراً ضرورياً من أجل الوظائف الإستراتيجية والإدارية، كما يتم تقديم بعض التدريب في مجال إدارة سلسلة التوريد والمهارات العملية من جانب الكليات المجتمعية والجامعات والمؤسسات التعليمية الأخرى والرابطات الصناعية.

نظم الشراء في المنظمات :

• نظام الشراء للتخزين :

تعتمد الفلسفة التي يقوم عليها هذا النظام على تخصيص موازنة سنوية للمشتريات على مستوى المنظمة ككل ، ومن ثم توزع تلك الموازنة على إدارات المنظمة المختلفة وعلى ضوء التقديرات الخاصة بإحتياجات كل إدارة، كما وتقوم كل إدارة من خلال إدارة المشتريات بالمؤسسة أو المنظمة المعنية بشراء إحتياجاتها من المواد ومستلزمات التشغيل وعلى ضوء المبلغ المخصص لها، وقبل نهاية العام إذا تبقي رصيد مالي لأي إدارة تقوم بصرفه في شراء أي مواد ومستلزمات – قبل أن ينتهي العام المالي – وتقوم بوضعها بالمخازن سواء أكانت هناك حاجة ماسة إلي هذه المواد والمستلزمات أم لم تكن هناك حاجة ماسة إليها .

وتبرر غالبية المنظمات التي تتبع ذلك النظام تصرفها هذا بأن رد أي مبالغ متبقية من مخصصات العام الحالي سيترتب عليه تخفيض المخصص لها للصرف على المشتريات للأعوام التالية .

في حيت تقوم بعض المنظمات بإجراءات بعض التعديلات على هذا النظام لضمان جدية الوحدات التنظمية الداخلية في قرارات الشراء ، حيث قامت بتحفيز أي وحدة تنظيمية تحقق وفر مالي في قيمة الموازنة السنوية المخصصة لها بمنح تلك الوحدة نسبة من قيمة الوفر .

• نظام تخطيط الاحتياجات من المواد:

ويعتمد تنفيذ هذا النظام على مجموعة من الاعتبارات الرئيسية التي يجب مراعاتها بدقة وهي :

1- وجود خطط أو جداول رئيسية للإنتاج/أو التشغيل كمستندات توضح كمية المخرجات من المنتجات أو الخدمات في كل فترة زمنية .

2- قائمة بالمواد توضح الأجزاء الرئيسية والفرعية الداخلة في   تشكيل وتركيب المنتجات النهائية أو الخدمات المقدمة .

3- وجود سجلات دقيقة للمخازن توضح الموقف الخاص بكل عنصر في وقت معين .

• – سجلات توضح الطلبات الخارجية للمكونات بمعنى تحديد للطلبات الحالية لدى الموردين لمختلف الأجزاء أو المكونات .

إذن فتخطيط الاحتياجات من المواد يعتمد على أسلوب ترجمة برامج الإنتاج أو التشغيل الرئيسية         ( بما تتضمنه من عناصر المنتجات والكمية المنتجة من كل عنصر خلال فترات الخطة ) ، إلى طلب على المواد الخام والأجزاء وعناصر الإمدادات الأخرى، أي أنه بدون وجود جداول تشغيل رئيسية متضمنة:

  – أنواع المنتجات /الخدمات النهائية.

  – الكمية التي تقدم من كل خدمة خلال فترات الخطة .

  – توقيت الإنتاج /لتقديم الخدمات .

إن تخطيط الإحتياجات من المواد ليس أسلوبا جديداً لتحديد الإحتياجات المتوقعة من المواد ولكنه فلسفة يجب أن يقتنع بها كل مسئول في المؤسسة  .

أهداف نظام تخطيط الاحتياجات من المواد يعتمد على :

1- تحسين علاقة الشركة مع العملاء من خلال زيادة معدلات الإلتزام بمواعيد التسليم .

2- تخفيض حجم المستثمر في الموجودات المخزنية .

3- الرقابة على تدفقات المواد الداخلة إلى المنظمة سواء من حيث (النوعية ، الكمية ، التوقيت الزمني).

4- تخفيض تكلفة تقديم الخدمة سواء الثابتة أو المتغيرة من خلال :

 أ . تخفيض حالات عدم توافر المواد.

ب . تخفيض معدلات المعيب بسبب عيوب في المواد المشتراه .

نظام الشراء طبقا لنظام الـ J.I.T.” Just In time”

أولاً : مفهوم التوريد عند الإنتاج

هو نظام يعمل على تحقيق التنسيق والتوافق بين معدلات الطلب ومعدلات التوريد ، بحيث تورد المواد وقت الحاجة إليها تماما دون الحاجة إلى وجود مخزون من خلال وظائف الشراء فى ظل التوريد عن الإنتاج والتي تتطلب:

1- تحديد المواصفات :

         تساعد عملية تحديد المواصفات بدقة على تفهم المورد لخصائص المواد المطلوب توريدها. وعند وضع مواصفات التصميم للأجزاء المشتراة يميل مهندسو التصميم إلى تحديد مسموحات ضيقة لكل خاصية يمكن تصورها .

• كمية الشراء :

فى نظم الشراء التقليدية تكون كمية الشراء كبيرة (وقد يتم تحديدها اقتصاديا) ويحدد فى أمر الشراء ميعاد تسليمها ، وذلك يسمح للمورد بالبدء فى انتاج ، ثم تخزين إنتاجه حتى تكتمل الكمية ، فيقوم بشحنها للمشترى ، الذى يقوم بدوره بتخزينها ، ليستخدمها تدريجيا فى العملية الإنتاجية ، إن كلا الطرفين يتحمل تكاليف تخزين  .

         أما فى نظام الشراء عند الإنتاج – فإن التوريد يتم بأقل كمية ممكنة ، ويفضل أن يكون قطعة بقطعة ، ويتم التنسيق مع المورد بحيث ترد المواد إلى خط الإنتاج ، وليس إلى المخازن ، وذلك يحقق إنتاجية أعلى   .

• اختيار الموردين :

حيث يعتمد فى الشراء التقليدى على عدد كبير من الموردين ، لأن ذلك يحقق للمشترى مزايا متعددة تتمثل فى : حصوله على مساعدة فنية واسعة ، وتحميه من قصور التوريد فى حالة توقف مصانع المورد ، وحصوله على احتياجاته بسعر منخفض نتيجة المنافسة المتزايدة بين الموردين . إلا أن ذلك يخلق عدة مشكلات تتمثل فيما يلي :

(أ) صعوبة تنسيق جداول الإنتاج مع عدد كبير من الموردين

(ب) ضياع وقت ومال كبيرين فى تنمية وتدريب الموردين المتعددين .

(ج) الإعتماد على عدة موردين لنفس الجزء يكون من غير العملى أن يقوم كل منهم بالتسليم المتكرر لنفس الجزء .

(د) تعدد مصادر التوريد يقود إلى التغيير المتكرر للموردين مما يضعف الولاء للمشترى .

بينما فى ظل نظام التوريد عند الإنتاج JIT يعتمد على عدد قليل من الموردين ، ويتحقق الوضع المثالى عند الشراء من مصدر واحد والأخذ باستراتيجية المشاركة .

كما ويقصد بإستراتيجية المشاركة بين المورد والمشترى إقامة علاقات متبادلة ومستمرة بين الطرفين أساسها المشاركة فى تبادل المعلومات والمخاطر والفوائد بينهما بذلك يتطلب التعاون والفهم الواضح لتوقعات كل طرف من الآخر والاتصال المستمر بينهما ، والثقة المتبادلة والتوجه العام للمستقبل، ولنجاح المشاركة يجب أن تكون العلاقة ذات قوة متوازنة بين الطرفين .

ويحقق الاعتماد على مصدر واحد للتوريد عدة مزايا للمشترى أهمها :

(أ) ضمان الحصول على الاحتياجات بأسعار مناسبة نتيجة انخفاض التكاليف لدى المورد بسبب تحسين الإنتاجية لديه .

         (ب) الاشتراك مع المورد فى تحليل القيمة مما يضمن توفير المواد بالمواصفات وبسعر أقل .

         (ج) إشراك المورد فى عملية التصميم مما يؤدى إلى تكامل جهوده مع جهود المشترى .

         (د) ضمان الحصول على الاحتياجات بالجودة المطلوبة نتيجة العمل مع المورد على وضع نظام فعال لمراقبة الجودة .

         (هـ) الاهتمام الخاص من المورد لاحتياجات المشترى طالما أن مشترياته تمثل قيمة عالية

         (و) إقامة علاقات طويلة الأجل مع المورد تشجع على الولاء ، وتخفض مخاطر انقطاع الإمداد بالأجزاء من مصنع المورد .

لذلك نجد أن الشركات اليابانية تحرص على تخفيض عدد الموردين كلما أمكن . ففى عينة لعدد 80 جزءا تنتجها شركة تويوتا ، وجد أن 28% منها يعتمد على توريده على مصدر واحد ، 39% على مصدرين ، 18% على ثلاثة موردين ، 15% على ما بين أربعة وسبعة موردين .

وعليه فان شراء تجميعات جزئية كاملة يحقق مزايا واضحة أهمها :

         (أ) تناقص عدد الموردين : على سبيل المثال يبلغ عدد الموردين فى شركة تويوتا اليابانية 250 موردا ، بينما يبلغ عدد الموردين فى شركة جنرال موتورز الأمريكية 4000 مورد ويترتب على تخفيض عدد الموردين تقليل مشكلات الشراء .

         (ب) تخفيض تكلفة العمل للمكون الداخل فى التجميعات الجزئية فالأجور المنخفضة لدى المورد لا تكون كذلك لدى المشترى .

4- تقييم الموردين :

         حيث يتم تقييم الموردين فى ظل الشراء التقليدى طبقا لثلاثة معايير هى : الجودة والسعر والخدمة  ويعبر عن الجودة على أساس عدد التوريدات المقبولة كنسبة من عدد التوريدات التى تم استلامها  ويعبر عن السعر على أساس نسبة صافى سعر المورد وأقل سعر صافى تم الحصول عليه من أحد الموردين ، ويعبر عن الخدمة على أساس عدد التوريدات التى وصلت فى الميعاد المتفق عليه كنسبة مئوية من عدد التوريدات التى تم استلامها وقد تتم عملية التقييم شهريا أو سنويا . فى التوريد عند الإنتاج JIT فى اليابان تقييم جودة المورد أكثر صرامة منها فى الأساليب التقليدية ، ويتم ذلك من خلال مراجعة الجودة فى مصنع المورد ومن المعتاد أن يتم ذلك عدة مرات فى العام ، حيث يقوم فريق من مصنع المشترى مكون من الإدارة الهندسية ، والمشتريات ، ومراقبة الجودة ، والإنتاج  والتسويق والتمويل ويقضى فريق المراجعة يوماً كاملاً فى مصنع المورد يفحص كل ما يعتقد أن له علاقة بالجودة شاملا حتى فحص عينة من وجبة الغذاء ، ومن المعتاد أن يترك الفريق قائمة بالأمور التى يلتزم المورد بمعالجتها قبل المراجعة التالية .

وبالرغم من أن الشراء التقليدى والتوريد عند الإنتاج كليهما يؤكد على أهمية الجودة والخدمة ، إلا أن درجة التوكيد تختلف بين الأسلوبين فمثلا قد تقبل الشركات التى تتبع الأسلوب التقليدى الطلبيات من المورد إذا كانت تضمن 2% معيب ، بينما فى التوريد عند الإنتاج لا يسمح بمثل هذه النسبة لأن المسئولية تقع على المورد فيما يتعلق بتسليم الكمية المحددة تماما . كما أن المورد يلتزم بجودة التوريدات .

5- الاستلام والفحص :

فى الشراء التقليدى يقوم قسم الإستلام لدى المشترى بعد المواد الواردة ومن المعتاد لدى بعض الجهات أن يقوم المورد بشحن كميات أكثر أو أقل مما يتضمنه اتفاق الشراء فى حدود 10% . كما يقوم قسم الاستلام بفحص المواد الواردة للتأكد من مطابقتها للمواصفات الموضوعة ، وذلك إذا كان الفحص مجرد عمل روتينى يتناول مشاهدة الأصناف ظاهريا ، أو التثبت من الاسم التجارى أو العلامة المميزة للصنف .

فى التوريد عند الإنتاج يتوقع المشترى اليابانى أن تورد إليه الكمية المطلوبة بالعدد المحدد تماما لا أكثر ولا أقل ، وعادة ما يستخدم اليابانيون حاويات Containers مقسمة من الداخل إلى عدد من المساحات المعيارية أو مكعبات محددة ، والتى تجعل من السهل التعرف على عدد ما تحتويه بمجرد النظر .

كما أن فحص المواد المستلمة لا يتم إلا بالنسبة للمواد الجديدة أو المورد الجديد ولذلك فإنه من المعتاد فى اليابان أن تتجه الشاحنات من المورد إلى خطوط التجميع لدى المشترى مباشرة (باستثناء المواد الجديدة أو المورد الجديد) .

ومن العجيب أن شركة كوازكى لنكولن Kawasaki Lincoln التى تعمل فى أمريكا تستلم يوميا من اليابان أطقم من أجزاء مفككة ومعبأة فى صناديق ومحددة الكمية ، ولا تعد الأجزاء الواردة عند استلامها ، بينما كل الأجزاء الواردة من الولايات المتحدة الأمريكية تقريبا يتم عدها .

فالمشترى اليابانى لا يقوم بالفحص ليس لعدم اهتمامه بجودة المواد الموردة ، بل على العكس أنه يهتم بجودة المواد الواردة بنفس درجة الاهتمام بتخفيض المخزون ، ولكنه لا يفحص لأن الفحص يتم لدى مصنع المورد ، ونظرا لقرب المورد من المشترى ، فإن المهندسين ورجال مراقبة الجودة لدى المشترى يساعدون المورد فى عملية رقابة الجودة ، ويقضون على أى مشكلة خاصة بالجودة فى مهدها .

6- تحليل القيمة :

تمثل الدراسة التحليلية للقيمة ركنا هاما من أركان تحليل السعر بهدف تحقيق الشراء بالسعر المناسب وإذا كان السعر المناسب يتحدد فى علاقته بالجودة فإن الدراسة التحليلية للقيمة تقيم الجودة على أساس الوظيفة ، أى تربط مفهوم الجودة بالوظيفة المستهدف تحقيقها من الصنف أو الخدمة المطلوب شراؤها . وبالتالى فإن السعر المناسب لا يتحقق إلا إذا كانت السلعة أو الخدمة المشتراة هى الصحيحة لخدمة الوظيفة المستهدفة .

وفى قياس القيمة يقوم المشترى بالموازنة بين ما يحصل عليه مما يشتريه وبين السعر الذى يدفعه ثمنا للشراء . وعندما يدخل المشترى فى مجال تحليل السعر والتفاوض . قد يجد أن جزءا من السعر الواجب الشراء به يمثل تكلفة لجوانب من الجودة لا تسهم فى ملاءمة الصنف المطلوب بقدر محسوس أو متناسب مع التكلفة وبالتالى فإن الانفاق على هذه الجوانب يكون غير اقتصادى ويدعو ذلك إلى إعادة النظر فى الوظيفة التى يؤديها الصنف ، ومراجعة مواصفاته ، بهدف تعديل هذه المواصفات بما يحقق تخفيض التكاليف دون أن ينقص ذلك من ملاءمة الصنف لأغراضه الحقيقية .

7- المناقصات والمفاوضات :

لما كان الشراء التقليدى يعتمد على عدة مصادر للتوريد ، فإن المناقصات هى الأسلوب الرئيسى للحصول على المصدر المناسب والسعر المناسب بترسيه العطاء وإجراء التعاقد مع أقل العطاءات سعرا . والسبب الرئيسى وراء ذلك هو أن المشترين يضعون مواصفات محددة تماما وصارمة الدقة . ولهذا فإن قرار الشراء يبنى على الأقل سعرا .

         كما أن العقود تتم لفترة قصيرة الأجل ويعاد إجراء المناقصة سنويا للمحافظة على التنافس والحصول على أقل الأسعار، وعلى النقيض من ذلك فإن هدف المناقصات فى ظل التوريد عند الإنتاج ليس التفاوض حول أقل الأسعار الممكنة، ولذا فان إقامة علاقات ودية حميمة مع المورد تعود للأسباب التالية :

         (أ) يعتمد التوريد عند الإنتاج JIT على مورد واحد ، أو عدد قليل من الموردين ولهذا فإن المورد والمشترى سيتفقان على السعر العادل لكل منهما .

         (ب) مواصفات العروض ليست صارمة ، بل يشجع المورد على الابتكار للوفاء بالاحتياجات المحددة ، والتأكيد على جودة المنتج هو العامل الرئيسى فى العروض وعملية التفاوض .

         (ج) كلما طالت الفترة الزمنية التى يغطيها العقد تحسنت الجودة وانخفضت التكلفة ، ولذلك فإن المورد الجيد يحتفظ به المشترى سنة وراء أخرى دون إعادة طلب عروض، وإنما يتم تجديد العقد عن طريق التفاوض .

 المراجع

• العلي عبد الستار محمد والكنعاني خليل إبراهيم (2009) إدارة سلاسل التوريد ، دار الميسرة للنشر والتوزيع ، ط 1 ، 2009
• جواد شوقي ناجي ، والشموط محمد سالم (2008) إدارة سلسلة التوريد علاقات الموردين مدخل إداري ، إثراء للنشر والتوزيع ، الأردن ، ط 1
• العرفج ، عبد المحسن بن حسين (2002) العلاقة بين الموردين والمنتجين : دراسة تطبيقية على بعض الصناعات في المملكة العربية السعودية/ مجلة الاداري ، العدد 88 ، سلطنة عمان
• اللامي ، غسان قاسم داود ، والعامري ، عامر عبد اللطيف(2011) ادارة سلسلة التجهيز : منظور استراتيجي، دار الوراق ، عمان
• مصطفي زهير، إدارة المشتريات والمخازن، منشورات دار النهضة العربية، بيروت.
• صلاح الدين محمد عبد الباقي وآخرون ، إدارة المشتريات والمخازن من الناحية العلمية والعملية، منشورات الدار الجامعية،الإسكندرية.
• محمد سعيد عبد الفتاح، إدارة المشتريات والمخازن، المكتب العربي الحديث، الإسكندرية.
• ^[1] Ali, A. (1989), A Comparative Study of Managerial Beliefs about Work in the Arab States, Advances in International Comparative management, 4, 95-112.
• ^[1] الطعامنة, محمد. الحكومة الإلكترونية: مدخل معاصر لتحديث وتطوير الإدارة العامة في الأردن، المؤتمر العلمي الأول للإدارة العامة، جامعة مؤتة، الكرك، الأردن، 20-22 نيسان ،2004. و الطعامنة، محمد. وطارق شريف، الحكومة الإلكترونية وتطبيقاتها في الوطن العربي، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، القاهرة، 2004، ص ص 149-150.
• ^[1] القريوتي، محمد ، آراء المديرين من مستوى الإدارة الوسطى في الأردن بشأن العوامل المعززة للشعور بالتمكن: دراسة ميدانية، 2004، أبحاث اليرموك. ص 1607-1636
• ^[1] الكايد، زهير. (2003) الحكمانية Governance : قضايا وتطبيقات، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، القاهرة.
• ^[1] برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، تقرير التنمية الإنسانية العربية لعام 2002، المكتب الإقليمي للدول العربية، نيويورك، الولايات المتحدة الأمريكية، عام 2002، ص 104-106.
• ^[1] UNDP, Human Development report 2000, Oxford University Press, N.Y., U.S.A.
• تقارير الأمم المتحدة للتنمية البشرية التي تقدم أرقاما ومعدلات سنوية للتنمية البشرية، وهي متاحة من خلال الشبكة العالمية، الإنترنت.
• ^[1] التميمي ، علاء (2002)، في محاضرة في المنتدى الثقافي، أبو ظبي، 21 ، أكتوبر
• ^[1] UNDP, Human Development report, Op cit.
• ^[1] التميمي، علاء (2002)، مرجع سابق.
• ^[1] الرشيد، عادل (2003)، الإدارة والثقافة: الموائمة بين البرادايم والسياق، وقائع المؤتمر العربي الرابع في الإدارة، تشرين أول، دمشق، منشورات المنظمة العربية للتنمية الإدارية وهيئة تخطيط الدولة السورية.

• Go¨ran Svensson and Hans Ba°a°th(   2008)Supply chain management ethics: conceptual framework and illustration Supply Chain Management: An International Journal13/6 pp 398–405
• Suresh, H. ( 2003 ).E- Enabled Supply Chain Management, PSG Institute Of Management,Peela –medu, Cormbatore , India
• Kotler, P. and Armstrong G,(2005) Marketing – an Introduction, 7^th. Ed Person Prentice Hall
• Chase , R. (2001) Operation Management for competitive advanatage, 9^th McGraw Hill. Co. Inc.
• Davis ,Mark (2003) Operation management for competive advantage m 4^th. Ed , McGraw, Hill , Irwin
• Laudon, K and Laudon , H, (2001) Management Information System , Managing the digital Fir,, 6^th. Ed. , Prentice Hall, International
• Krajewski,L. and Ritzman L (2005) Operations Management , Processes and Balue chains , 7^th.ed. Pearson Prentice – Hall
• Heizer , J. and Render (1999) Principles of operations management, 3^rd. ed. Prentice Hall , Upper Saddle River, New Jersey.
• Russell , R. and Tylor, III, Bernard , W, ( 2000) Operations, management, 3 rd. 3d. Prentice – Hall , Inc.Upper Saddle river , New Jersey
• Koch, K. Supply Chain Centre, The ABCs of supply chain management, Available at : www,supply chain- management.org.
• Tan,K , et al (1998)supply chain strategies, spring Information systems management , New York,
• Ismail Erol and Meltem Nurtanis¸ Veliog˘lu,Abant I˙zzet, Funda Sivrikaya S¸ ,Gu¨ lc¸in Bu¨yu¨ko¨zkan,Necati Aras,Nigar Demircan C¸ and Aybek Korugan ( 2010  ) Exploring reverse supply chain management practices in Turkey Supply Chain Management: An International Journal ,15/1 pp 43–54
• Herbert Kotzab ,Christoph Teller,David B. Grant, and Leigh Sparks(2011) Antecedents for the adoption and execution of supply chain management, Supply Chain Management: An International Journal 16/4 231–245
• Premaratne Samaranayake( 2005   ) A conceptual framework for supply chainmanagement: a structural integration.Supply Chain Management: An International Journal.10/1 pp 47–59