التخطيط الاستراتيجي وأثره على الاداء المؤسسي
التخطيط الاستراتيجي وأثره على الاداء المؤسسي
مقدمة
يعتبر التخطيط الاستراتيجي وسيلة ونهج لعمل المنظمات بشكل عام ، حيث يمكن للمؤسسات كافة اتخاذ القرارات في الوقت المناسب، وذلك من أجل إدارة الموارد المحدودة للمؤسسة بطريقة أكثر عقلانية، لزيادة وتحسين الخدمات وتحقيق رضا أكبر من المواطنين والعملاء أفراداً كانوا أم مؤسسات.
إن القطاع الصحي بشكل خاص يخدم المصلحة الاجتماعية لجميع الطبقات في المجتمع إذا توافرت الخدمات العامة، وذلك بهدف تلبية مصالح واحتياجات المواطنين. إن معظم المستشفيات تعاني سوء في التنظيم وذلك لأنها تقوم بتطوير عملياتها بطريقة غير منظمة، دون أي خطط، مما أدى إلى عدم الكفاءة والفعالية، وبالتالي أدى إلى انخفاض في نوعية الخدمات التي تقدم في المستشفى هذا بدوره أدى إلى عدم الرضا للمراجعين. إن الطريقة التي تقوم بها المستشفيات في تطوير عملياتها لها عواقب على المدى الطويل إذا ما كانت تتبع خطط استراتيجية منظمة. لأن المستشفيات هي مساهم رئيسي في خلق بيئة لتطوير الاقتصاد الوطني، وتعكس الصورة الحقيقية للواقع الصحي في ذات القطاع. لذلك فإن هذا القطاع لديه مسؤولية اجتماعية كبيرة تنعكس آثارها على التنمية الاقتصادية للدولة. Salkic, 2014) (
وقد أظهر مفهوم التخطيط الاستراتيحي نتائج ملفتة في سوق العمليات، حيث يكاد يكون من المستحيل عدم وجود ربحية للمنظمة من خلال تطبيق طرق وأساليب التخطيط الاستراتيجي في أعمالها. فالمنظمات التي لديها مفهوم واضح المعالم في التخطيط الاستراتيجي لديها القدرة الأعلى لتحقيق أهدافها. أما المنظمات التي لا تطبق التخطيط الاستراتيجي في أعمالها فإن الفرصة لديها تكون ضئيلة في البقاء والاستمرارية في السوق. حيث تأخذ هذه المنظمات تأثير العوامل الخارجية التي لها تأثير كبير على المنظمة، وتأثير العوامل الداخلية من خلال تحليل نقاط القوة والضعف للمنظمة، والذي بدوره يعمل على تحقيق الأهداف المحددة واستراتيجية طريقة التنفيذ، فضلاً عن وسائل لقياس وتقييم تنفيذ الأهداف. (Johnson, 2006)
فمن الصعب على المنظمة التي لا تطبق التخطيط الاستراتيجي أن تقيس درجة تنفيذ الأهداف وكذلك كفاءة العمل وبالتالي تقوم بتشغيل أعمالها بطريقة غير منظمة دون خطط جادة، وهذا غالباً ما يؤدي إلى ارتفاع التكاليف مع نتائج قليلة جداً.
ولا يزال التخطيط الاستراتيجي في المستشفيات العامة غير مدروس، حيث المعرفة وثقافة والروتين للتخطيط غير كافٍ للتخطيط أنشطتها بشكل استراتيجي، ومثل هذه الحالة تكون عواقبها سلبية للغاية، على القطاع الصحي بشكل عام والمستشفيات العامة على وجه الخصوص.
ويأخذ التخطيط الاستراتيجي دوراً هاماً من قبل مديري المستشفيات ، من أجل مراجعة الأعمال والأهداف وصياغتها لتكون قادرة على توجيه الأداء بشكل حرفي من خلال التحكم بالظروف المتغيرة المحيطة بالبيئة الداخلية والخارجية للمستشفيات. (David, 2013)
ومع ذلك لا تزال الكثير من المستشفيات العامة ومستشفى الجامعة الأردنية على وجه الخصوص لا تولي اهتماماً كبيراً في مجال التخطيط الاستراتيجي، حيث أن مديري تلك المستشفيات لا يدركون أهمية النهج الاستراتيجي للأعمال، وذلك من أجل مواجهة التحديات التي تواجهه المستشفيات.
وعليه، فإن هذه الدراسة تسعى لأن تلقي الضوء على تأثير التخطيط الاستراتيجي على أداء مستشفى الجامعة الأردنية ودراسة واقع التخطيط الاستراتيجي في المستشفى.
مشكلة الدراسة:
يعد التخطيط الاستراتيجي واحداً من أهم المداخل الإدارية الذي يساعد كافة المؤسسات على النجاح والاستمرارية، والتغلب على المخاطر التي تعترض المنظمة في محيط عملها، في ظل ازدياد المنافسة العالمية والمحلية، وإمكانية استغلال الفرص التي توجب على المنظمات أن تصبح منظمات ريادية في أدائها على المدى البعدي (السكارنة، 2010ـ ص13)
ونظراً لأهمية مستشفى الجامعة الأردنية وما يقدمه خدماتها لشريحة واسعة من الناس خاصة ذوو الدخل المحدود فقد ارتأى الباحث أن التخطيط الاستراتيجي محور رئيسي لابد من دراسته، وذلك بسبب تدني عملية التخطيط الاستراتيجي والتي توضع بشكل منفصل عن التوجه الريادي في تحقيق أعمالها، ونتيجة لذلك فقد وجد الباحث أنه لابد من التعرف على تأثير عناصر التخطيط الاستراتيجي على كفاءة أداء المستشفيات.
وقد بينت الدراسات الحديثة أن درجة التخيط الاستراتيجي في المنظمات يكون لها تأثير مباشر على أداء تلك المنظمات وتقييمها، كما أوضحت الدراسات أن هناك روابط بارزة بين منهج المنظمة للتخطيط الاستراتيجي وأداء الأعمال الموجودة في المنظمات. (Juul, 2000)
ومن هنا تكمن مشكلة الدراسة في تحديد الوصول الصحيح في التنفيذ العملي للخطط الاستراتيجية الموضوعة مسبقاً من أجل تحقيق الأهداف المنشودة والوصول إلى كفاءة الأداء المؤسسي.
وعليه يمكن إظهار مشكلة الدراسة من خلال إثارة الٍسؤال الآتي: كيف يؤثر التخطيط الاستراتيجي على أداء المستشفيات العامة.
أسئلة الدراسة:
من خلال ما تم تناوله في مشكلة الدراسة برزت الأسئلة الآتية:
- ما مستوى التخطيط الاستراتيجي في مستشفى الجامعة الأردنية؟
- ما مستوى أداء مستشفى الجامعة الأردنية ؟
- ما طبيعة العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والأداء في مستشفى الجامعة الأردنية ؟
- هل يؤثر التخطيط الاستراتيجي على أداء مستشفى الجامعة الأردنية ؟
فرضيات الدراسة:
تماشياً مع إشكالية الدراسة وأهدافها والتي وضحت وجود تباين لدرجة العلاقة والتأثير بين أبعاد التخطيط الاستراتيجي وأداء المستشفيات الحكومية، واختباراً لنموذج الدراسة فقد تم وضع الفرضيات الآتية:
الفرضية الرئيسية الأولى:
H01: لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للتخطيط الاستراتيجي بأبعاده (الرؤيا الاستراتيجية ، الرسالة الاستراتيجي ، الأهداف الاستراتيجية ، التحليل الاستراتيجي ، الخيار الاستراتيجي) على مستوى أداء مستشفى الجامعة الأردنية.
وانبثق عن هذه الفرضيات الفرضيات الفرعية الآتية:
H01-1 لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للرؤيا الاستراتيجية على مستوى أداء مستشفى الجامعة الأردنية.
H01-2 لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للرسالة الاستراتيجية على مستوى أداء مستشفى الجامعة الأردنية.
H01-3 لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للأهداف الاستراتيجية على مستوى أداء مستشفى الجامعة الأردنية.
H01-4 لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للتحليل الاستراتيجية على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
H01-5 لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للخيار الاستراتيجية على مستوى أداء مستشفى الجامعة الأردنية.
الفرضية الرئيسية الثانية:
H02: لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة حول مستوى التخطيط الاستراتيجي في مستشفى الجامعة الأردنية تعزى للمتغيرات الشخصية والوظيفية (الجنس، العمر، المؤهل العلمي، المستوى الوظيفي، الخبرة الوظيفية)
نموذج الدراسة:
|
|||||
أهمية الدراسة:
تكمن أهمية الدراسة من خلال جانبين:
- الأهمية العلمية: حيث تنبثق أهمية الموضوع العلمية في أنه يعد دراسة أخرى تضاف إلى الدراسات الجامعية نظراً إلى قلة الدراسات التي تناولت هذا الموضوع، فعلى الرغم من تناول الكثير من الدراسات لهذا الموضع بحيث عملت على تغطيته بشكل كاف، إلا أن التغطية الكافية له ما زالت تحتاج إلى إثراء وتدخل من قبل الباحثين خاصة في الجانب الميداني، بالإضافة إلى حداثة الموضوع حيث أنه يجمع بين متغيرين مهمين في الوقت الحاضر.
- الأهمية العملية: تعد مراحل التخطيط الاستراتيجي بمختلف خطواتها من المواضيع الهامة في مجال الأعمال، حيث نأمل من هذه الدراسة أن تساهم خاصة من الجانب التطبيقي في الكشف عن بعض المعطيات والرؤى العملية لإطارات المستشفيات الحكومية، بالإضافة إلى الكشف عن وعي مديري المستشفيات الحكومية بمدى استخدام التخطيط الاستراتيجي وذلك من خلال تناول أثر التخطيط الاستراتيجي على أداء المستشفيات الحكومية في الأردن.
أهداف الدراسة
جاءت هذه الدراسة من أجل تحقيق الآتي:
-
- إيجاد العلاقة الارتباطية بين التخطيط الاستراتيجي والأداء.
- تقديم رؤيا واضحة لاعتماد التخطيط الاستراتيجي بحيث تتناسب مع البيئة المحلية في الأردن لتحقيق التغيير المنشود.
- التأـكيد على دور رسالة المستشفيات كافة للعاملين في تحقيق الأداء المطلوب.
- التأكيد على دور التحليل الاستراتيجي في تحقيق الأداء المطلوب.
- وضع الأهداف الاستراتيجية الملائمة مع المنظور المالي، منظور المراجعين ، منظور العمليات الداخلية للمستشفى .
- التأكيد على دور الخيار الاستراتيجي في تحقيق الأداء المطلوب.
مصطلحات الدراسة:
التخطيط: يعرف التخطيط بأنه : عملية تتضمن تحديد مختلف الأهداف، والسياسات، والإجراءات، والبرامج، وكذلك طرق العمل، ومصادر التمويل، ومعرفة المشاكل المتوقعة وطرق معالجتها” (اللوزي ، 2002، ص92)
الاستراتيجية: ” هي الأسلوب الذي تختاره الإدارة للاستفادة من الموارد المتاحة لها، وتحقيق أفضل
.(120 : النتائج ” ( السلمي، 2005، ص120)
التخطيط الاستراتيجي: يعرف التخطيط الاستراتيجي بأنه “منهج نظامي يستشرف آفاق المستقبليات التربوية والمحتملة والممكنة، ويستعد لمواجهتها بتشخيص الإمكانات المتاحة والمتوقعة وتصميم الاستراتيجيات البديلة واتخاذ قرارات عقلانية بشأن تنفيذها ومتابعة هذا التنفيذ . (حسين ، 2002، ص169)
الرؤيا الاستراتيجية: هي المسار المستقبلي للمؤسسة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها، والمركز السوقي التي تنوي تحقيقه، ونوعية القدرات والإمكانات التي تخطط لتنميتها”.(هلال، 2008، ص13)
الرسالة الاستراتيجية : هي الإطار المميز للمؤسسة عن غيرها من المؤسسات الأخرى من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وعملائها وأسواقها، ويهدف بيان السبب الجوهري لوجود المؤسسة وهويتها وعملياتها وممارساتها (اللوح، 2007، ص22)
الأهداف الاستراتيجية : “النتائج النهائية لنشاطات تتم بطريقة عالية التنظيم، وتعبر عن نية لدى المخطط، للإنتقال من الموقف الحالي إلى الموقف المستهدف، الذي يزيد نوعيا من حيث القدرة على الانجاز عن الموقف الحالي . (القطامين، 2002، ص65)
التحليل الاستراتيجي (SWOT) : يقصد بعملية التحليل الاستراتيجي للبيئة مراجعة كل من البيئة الخارجية بغرض التعرف على أهم التحديات التي تواجه المؤسسة، والبيئة الداخلية بغرض التعرف على أهم نقاط الضعف والقوة في المؤسس (القحطاني، 2010، ص14)
الخيار الاستراتيجي: هي المرحلة التي تعقب عملية التحليل البيئي، وهي المرجع في العملية المتسلسلة والمترابطة الخطوات والتي يتم فيها عرض البدائل الاستراتيجية وتحديد الأفضل من بينها وفقا لمعايير تحددها عملية الخيار ذاتها والتي تعتمد أساساً على نتائج التحليل البيئي الواردة في الخطوات السابقة. (الرجي، 2012، ص28)
الأداء المؤسسي: يعرف الأداء المؤسسي بأنه المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة في ضوء تفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية (الدوري ، 2007، ص76)
الفصل الثاني
الإطار النظري والدراسات السابقة
أولاً: الإطار النظري: التخطيط الاستراتيجي والأداء المؤسسي
مفهوم التخطيط الاستراتيجي
يعتقد دوريس وآخرون (2004) أن التخطيط الاستراتيجي لا يزال مفهوم نسبي جديد في الإدارة. وقد حدد هؤلاء المؤلفين ظهور التخطيط الاستراتيجي في فترة ما بين 1950 و 1970. وقد وجدوا أن العقود الماضية كانت فترة ازدهار التخطيط الاستراتيجي. عندما اكتسب التخطيط الاستراتيجي شعبية بدأ الباحثون بالمزيد من الاهتمام لتعريف التخطيط الاستراتيجي. فقد بريسون التخطيط الاستراتيجي بأنه “جهد منضبط لإنتاج القرارات والإجراءات الأساسية في شكل توجيه المنظمة وما تقوم به ولماذا قامت به. (Bryson, 2004, p.6)
أما منسبيرج فقد عرف التخطيط الاستراتيجي بأنه “إجراء رسمي لإنتاج نتيجة مفصلية، في شكل نظام متكامل للقرار”.62) (Salkic, 2014, p.
يعرف (Kotier, 1998, P.44) التخطيط الاستراتيجي بأنه” عملية تطوير وصيانة الانفجار الاستراتيجي بين أهداف المنظمة وقدراتها وبين التغير في السوق .
ولدى التخطيط الاستراتيجي في المنظمات العامة مهمة تحليل العوامل الخارجية وتأثيرها على عملياتها، وإدراك نقاط القوة الداخلية ونقاط الضعف، وعليه فإن تحديد الأهداف التنظيمية يأخذ كل التدابير اللازمة من أجل تحقيق الأهداف المخطط لها.
أهمية التخطيط الاستراتيجي
يعتقد العديد من الكتّاب والباحثين أن تطبيق التخطيط الاستراتيجي يمكن أن يجلب العديد من الفوائد للمنظمة، مثل: تطوير رسالة ورؤية المنظمة، والتكيف مع المناطق المحيطة بها وتحقيق الأهداف المحددة لها. والتخطيط الاستراتيجي في المنظمات العامة يشمل أنشطة متنوعة مثل: تحديد الأهداف التنظيمية، وتحديد المهام، وإنشاء فرق العمل الداخلية، وتحديد القضايا الرئيسية، ووضع استراتيجيات خارجية لكل قضية معينة، والتخطيط للسيطرة واعتماد الإجراءات، والتخطيط لاعتماد
إنتاج القرارات الأساسية، اتخاذ الإجراءات والاتصالات والرقابة المستمرة على النتائج . (Salkic, 2014, P. 63)
كما يركز التخطيط الاستراتيجي على الاهتمام بالقضايا والتحديات الهامة في الأشكال التنظيمية ويساعد صانعي القرار للعثور على سبل لمعالجتها. بالتالي يمكن التخطيط الاستراتيجي المنظمات من تحديد أهدافها الاستراتيجية واتخاذ القرارات حالية في ضوء نتائجها المستقبلية.
أهداف التخطيط الاستراتيجي:
للتخطيط الاستراتيجي أهداف عدة، منها: بأنه يعمل على تسهيل الاتصالات والمشاركات. (برايسون، 2003، ص 41). كما يوجه الإدارة العليا للأولوية الموضوعات ذات الأهمية، بالإضافة إلى أنه يعمل على تحديد الرؤية والأهداف (Simpson, 2012, p.46). كما يعمل على صياغة وتطوير رسالة المؤسسة وأهدافها الاستراتيجية وتوفير المعلومات للإدارة العليا من أجل اتخاذ قرارات أفضل. (حسين وحميد 2009، ص 126)
خصائص التخطيط الاستراتيجي:
يركز التخطيط الاستراتيجي على البيئة الداخلية والخارجية على حد سواء ويعتمد على المعلومات الكمية والنوعية معاً؛ كما يحقق التفاعل والحوار البناء بين المستويات الإدارية الثلاث في التخطيط (العليا- الوسطى- الدنيا) عن مستقبل التنظيم وسبل نجاحه وتطوره ويرشد متخذي القرارات في العملية الإدارية. (محمد، 2012، ص390)
كما يسهم التخطيط في دعم أساليب اتخاذ القرارات المستقبلية في المؤسسة بشكل علمي قائم على الدراسة والتحليل والتوقع لاتخاذ أفضل القرارات وأكثرها قالبية للتنفيذ (الدجني، 2011 ، ص52).
مزايا ومعوقات التخطيط الاستراتيجي
أولاً: مزايا التخطيط الاستراتيجي
يتسم التخطيط الاستراتيجي بمزايا عديدة منها : (مساعدة، 2013، ص82) تبني فرق عمل متكاملة لكونها تحدد إطار العمل والمنافسة. يوضح ويبين التهديدات والفرص المستقبلية. تعتبر الخطة وعملياتها خارطة طريق لتحقيق النجاح، وذلك من خلال تحديد الرؤية والاتجاه الشمولي للمؤسسة. تطوير طرق حل المشكلات وتحسين أساليب اتخاذ القرارات. الاتصالات وتبادل معرفة الأهداف لدى أعضاء المؤسسة. (النجار، 2010، ص75)
ثانياً: معوقات التخطيط الاستراتيجي:
إن مفتاح صناعة القرارات الإدارية في المستشفى بيد المدير وهذا يعد وعاملاً حاسماً لنظام التخطيط، ونظراً للممارسة السائدة في القيادة الهرمية والبيروقراطية فإن لهذه القيادة تأثر على عملية التخطيط في المستشفى، حيث يمكن أن يكون من الصعوبة الانخراط في تطبيق عمليات التخطيط يالاستراتيجي. هذا يؤدي في كثير من الأحيان إلى الحد من قدرة مدير المستشفى على تصميم استراتيجيات لتحسين الأداء. ويمكن إبراز أهم معوقات التخطيط الاستراتيجي في ضعف الموارد وصعوبة الوصول إليها ونقص القدرات اللازمة لذلك، بالإضافة إلى اضطراب البيئة الخارجية. كما أن المعلومات عادة ما تكون غير ملائمة حول المتغيرات الاستراتيجية في البيئة. (العتبيبي، 2012، ص19) أيضاً حاجة التخطيط الاستراتيجي إلى وقت وتكلفة كبيرة. وعدم قدرة المدير الاستراتيجي إلى إدراك الفرص والمخاطر الحقيقية . (الضمور، 2008، ص4)
مراحل عملية التخطيط الاستراتيجي
تمر مراحل التخطيط الاستراتيجي بخمس مراحل وهي:
أ) الرؤية الاستراتيجية: والتي من خلالها يتم تحديد المسار المستقبلي للمؤسسة ومن خلال يتم تحديد الوجهة التي ترغب المؤسسة الوصول إليها والمركز الذي ترغب في تصدره، والأهداف التي تنوي تحقيقها بالإضافة إلى القدرات والإمكانات التي تخطط لتنميتها (عطالله، 2005، ص50) والرؤية لا يجب أن تتعارض مع بيان المهمة وهدف المؤسسة، فهي تركز على صورتها وما تريد أن تحققه، وما هو شكل المؤسسة عند تحقيق أهدافها. (هلال، 2008، ص13)
ب) الرسالة الاستراتيجية: فيرتبط وجود أي مؤسسة برسالة معينة تسعى إلى تحقيقها، وتستمد الرسالة مقوماتها الأساسية من القيم التي يحملها مؤسسوها ومن البيئة التي تعمل بها المؤسسة والمجتمع الذي تنتمي إليه، فالرسالة هي الغرض أو سبب وجود المؤسسة في بيئة معينة، فهي وثيقة مكتوبة تمثل دستور المؤسسة ومرشد الرئيس لكافة القرارات والجهود، وتغطي عادة فترة زمنية طويلة الأمد، ويمكن تعريفها بأنها: “الإطار المميز للمؤسسة عن غيرها من المؤسسات الأخرى من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وعملائها وأسواقها، ويهدف بيان السبب الجوهري لوجود المؤسسة . وهويتها وعملياتها وممارساتها” (مزهوده، 2007، ص105) وتكمن أهمية الرسالة كونها عنصر التماسك ووضوح الغرض لكل مؤسسة كما أنها تعد نقطة مرجعية لمتخذي القرار، ويجب أن تكون الرسالة مختصرة وعامة، فهي تعتبر دليل ومرشد عام للتخطيط الاستراتيجي .
ج) الأهداف الاستراتيجية: وهي التي تعكس الأهداف والغايات مدى قدرة المؤسسة على التفاعل مع بيئتها، وللأهداف دور كبير في اصدار القرارات الاستراتيجية، وتوضيح أولوياتها وأهمية كل منها، وتسهم الأهداف في تقييم أداء المؤسسة، والتعرف إلى معدلات نموها، ومن ثم فإن المؤسسة في حاجة إلى وضع أهداف موضوعية وواضحة وعادلة وقابلة للتحقيق. (عبد العال، 2008، ص77)
وقد عرفها القطامين ( 2002 ، ص65) على أنها: “النتائج النهائية لنشاطات تتم بطريقة عالية التنظيم، وتعبر عن نية لدى المخطط، للإنتقال من الموقف الحالي إلى الموقف المستهدف، الذي يزيد نوعيا من حيث القدرة على الانجاز عن الموقف الحالي، وتحدد الأهداف عادة ما يجب أن تفعل المدرسة؟ ومتى هذا الفعل؟”
د) التحليل الاستراتيجي: وهو العملية التي يتم من خلالها التحليل الاستراتيجي للبيئة وذلك بمراجعة كل من البيئة الخارجية بغرض التعرف على أهم التحديات التي تواجه المؤسسة، بالإضافة إلى تحليل البيئة الداخلية بغرض التعرف على أهم نقاط الضعف والقوة في المؤسسة (لقحطاني، 2010، ص14)
وعرف حسين ( 2009 ) التحليل الاستراتيجي بأنه: “ضرورة التحليل البيئي كضرورة أساسية للتخطيط الاستراتيجي وعدم الاعتماد على الماضي، لأن المتغيرات تتنامى بسرعة ديناميكية، وما هو فرصة الآن قد يزول غدا، وما هو نقاط قوة قد يتحول إلى نقط ضعف وبالعكس، ويمكن أن يؤدي هذا التحليل إلى تغيير في رسالة المؤسسة، أو في أحد أهدافها أو في بعض أنشطتها واستراتيجيتها، أو قد يعزز الاستراتيجية القائمة للمؤسسة والإبقاء على نفس رسالتها (يونس، 2009، ص187).
ه) الخيار الاستراتيجي: هي المرحلة التي تعقب عملية التحليل البيئي، وهي المرجع في العملية المتسلسلة والمترابطة الخطوات والتي يتم فيها عرض البدائل الاستراتيجية وتحديد الأفضل من بينها وفقا لمعايير تحددها عملية الخيار ذاتها والتي تعتمد أساساً على نتائج التحليل البيئي الواردة في الخطوات السابقة. ووفقا للمعلومات التي تحصل عليها من التحليل البيئي لتحديد استراتيجية تحقق الموائمة بين موارد المؤسسة وقدرتها الداخلية من جهة ومتطلبات البيئة الخارجية من جهة أخرى. وتقوم المؤسسة بإجراء تحليل”SWOT” فتحاول المؤسسة بذلك تحفيز نقاط القوة لاستغلال الفرص وتقليل أو السيطرة على الجوانب الضعف ومواجهة التهديدات المحتملة. (كرماشة، 2010، ص15)
الأداء المؤسسي
يعد الأداء مفهوماً هاماً وجوهريا بالنسبة للمنظمات بشكل عام، ويحظى بأهمية كبرى في تسيير المؤسسات، ويمثل القاسم المشترك لاهتمام الباحثين في علم الإدارة بشكل خاص، لذلك سنحاول في هذا الجزء من الفصل الثاني دراسة ماهية الأداء من خلال التطرق إلى للمفهوم ثم التمييز بين المصطلحات القريبة منه والمستويات والمعايير والعوامل المؤثرة فيه.
ويرى الغالبي وادريس ( 2007 ) أن الأداء هو “المخرجات أو الأهداف التي يسعى النظام لتحقيقها، وهو مفهوم يعكس كلا من الأهداف والوسائل اللازمة لتحقيقها”، أي أنه مفهوم يربط بين أوجه النشاط وبين الأهداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها” (الغالبي، 2007، ص77).
والأداء هو: “المخرجات ذات القيمة التي ينتجها النظام في شكل سلع وخدمات” (درة، 2003، ص15) وأما الربيق فعرفه الربيق ( 2004 ) بأنه “التفاعل بين السلوك والانجاز، أي أنه يعبر . عن مجموع الأعمال والنتائج معا” (الربيق، 2004، ص30). في حين بومدين ( 2006 ) يرى أن الأداء هو “تأدية أو القيام بفعل أو بذل جهد من أجل هدف معين” (بومدين، 2006/ ص115).
وينظر إليه الداوي ( 2010 ) على أنه “انعكاس لكيفية استخدام المؤسسة لمواردها المادية والبشرية، واستغلالها بكفاءة وفعالية بصورة تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها، وبهذا الشكل فإن الأداء هو حاصل تفاعل عنصرين أساسيين هما: الطريقة في استعمال موارد المؤسسة ويقصد بذلك الكفاءة والنتائج المحققة من ذلك . الإستخدام وتعني بذلك عامل الفعالية” . (الداوي، 2010، ص217)
وبناءا على ما تقدم من مفاهيم، يتضح أن الأداء يمثل العلاقة بين النتيجة والجهد المبذول على اختلاف طبيعته: مال، وقت، إلى غير ذلك، أو هو تعبير عن مستوى معين من الأهداف المحققة سواء الاستراتيجية أو التشغيلية بمستوى معين من الموارد أو التكلفة الضرو رية.
معايير الأداء:
إن معيار الأداء هو عبارة عن بيان مختصر يصف النتيجة النهائية التي يتوقع أن يصل إليها الموظف الذي يؤدي عمل معين “،والهدف من وضع معايير الأداء هو مراقبة الأداء بصورة مستمرة للتعرف على أي تذبذب أو تغيير في مستوى الأداء للتدخل في الوقت المناسب وتصحيح السلبيات وأوجه القصور وإعادة توجيه الأداء لكي لا تتكرر السلبيات وتتحول إلى سلوك وظيفي لدى العاملين يصعب تغييره. وتتمثل أهم معايير الأداء فيما يلي : (بن مانع، 2006، ص73)
أ- الجودة: تعبر عن مستوى أداء العمل ولذلك فهي “استراتيجية عمل أساسية تسهم في تقويم سلع وخدمات ترضي العملاء في الداخل والخارج وذلك من خلال تلبية توقعاتهم الضمنية والصريحة”، والجودة تحمل معنيين معنى واقعي ومعنى حسي. فالمعنى الواقعي يعني الالتزام المنظمات باستخدام مؤشرات حقيقية كمعدل الإنتاج ، نسبة الفاقد، و الهدر، ومن ثم استخدام معايير والتزامات المنظمات بالمقاييس والمواصفات المتعارف عليها، أما المعنى الحسي للجودة فإنه يرتكز على مشاعر وأحاسيس متلقي الخدمة والمستفيد منها بمعنى اقتناعهم ورضاهم عن الخدمات التي يتم تقديمها وهل نجح العاملون في تقديم هذه الخدمات بمستوى جودة يناسب توقعاتهم ويلبي احتياجاتهم.
ب – الكمية: حيث يقصد بها حجم العمل المنجز وهذا يجب أن لا يتعدى قدرات وإمكانات الأفراد وفي الوقت نفسه لا يقل عن قدراتهم وإمكاناتهم لأن ذلك يعني بطء الأداء مما يصيب العاملين بالت ا رخي وقد يؤدي إلى مشكلة في المستقبل تتمثل في عدم القدرة على زيادة معدلات الأداء. لذلك يفضل الاتفاق على حجم وكمية العمل المنجز كدافع لتحقيق معدل مقبول من النمو في معدل الأداء بما يتناسب مع ما يكتسبه الفرد من خبرات وتسهيلات.
ج- الوقت: ترجع أهمية الوقت إلى كونه من الموارد غير القابلة للتجديد والتعويض، فهو رأس مال وليس دخلا مما يحتم استغلاله الصحيح في كل لحظة من حياتنا لأن الوقت يتضاءل على الدوام ويمضي إلى غير رجعة “فالوقت أغلى من الذهب لأنه لا يقدر بثمن”.
د-الإجراءات: وهي الخطوات التي يسير فيها أداء العمل وبمعنى آخر بيان توقعي للخطوات الضرورية الواجب إتباعها لتنفيذ المهام، لذلك يجب الاتفاق على الطرق والأساليب المسموح بها والمصرح باستخدامها لتحقيق الأهداف وبالرغم من كون الإجراءات والخطوات المتبعة في انجاز الأعمال المتوقعة والمدونة في مستندات المؤسسة وفق قواعد ونظم وقوانين وتعليمات، إلا أنه يفضل الاتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين على الإجراءات
المتبعة في انجاز العمل سواء ما يتعلق بانجاز المعاملات أو تسليمها أو تسلمها حتى تكون الصورة واضحة لجميع الأطراف وحتى لا يتأثر الأداء بغياب أحد العاملين ولكن الاتفاق والتفاهم على ما يريد المرؤوسين وتنفيذه مع رئيسه قبل اعتماده كأسلوب مفضل في انجاز العمل ولضمان اتفاقه وعدم مخالفته للنظم والتعليمات واللوائح والقوانين. (بن مانع، 2006، ص73)
العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي وأداء المستشفيات العامة
يساهم التخطيط الاستراتيجي في تحسين أو رفع من أداء المستشفيات العامة وذلك من خلال: (الحدراوي والزهيري، 2013، ص9)
- يمكن المستشفيات من الوفاء بالتزاماتها تجاه المجتمع من خلال تقديم الخدمات الهادفة إلى علاج الأفراد.
- يمكن المستشفيات من تقليل التكاليف التشغيلية غير الضرورية والتي لا تساهم بشكل فعال في تحسين جودة الخددمة المقدمة إلى مراجعيها.
- يمكن المستشفيات من تطوير خدماتها التي تقدمها بما يتناسب مع مسؤولياتها الإجتماعية.
- يمكن الجامعة من تقديم الاستشارات الطبية والبحوث العلمية والتي تعود بالنفع والفائدة للمراجعين والموظفين على حد سواء.
- يمكن المستشفيات من الحصول على التقنيات التعليمية الحديثة والمتطورة اللازمة لنجاح الأهداف العلمية من مختبرات ومعدات طبية تكنولوجية ووسائل إيضاح.
- يمكن المستشفيات من إعداد برامج تدريبية مختلفة داخل وخارج الأردن حيث تمكنهم من الارتقاء بمستويات الأداء. (الفاعوري، 2012، ص38)
- وقد اتفق الباحثون على استعمال عدد من المؤشرات العامة التي يمكن بواسطتها قياس أداء المستشفيات وان تعطي هذه المؤشرات دلالات واضحة ودقيقة عن مستوى الأداء في تلك المنظمات لذلك فان هذه المؤشرات أن تأخذ بنظر الاعتبار كافة العوامل الشمولية التي من خلالها إعطاء صورة واضحة عن الفعاليات والأنشطة التي تؤدى من قبل المستشفيات وتحقق الأهداف بكفاءة وفاعلية عالية ،ولتقييم أداء المستشفيات لابد من الإشارة إلى تحديد خمسة مؤشرات لتقويم الأداء ، وهي مؤشرات تنظيمية وادارية ؛ مؤشرات كفاءة الأداء ؛ مؤشرات جودة الخدمة المقدمة؛ مؤشرات إدارة القوى البشرية ؛ مؤشرات تقويم أداء النشاطات العملية والبحثية . وقد حدد بعض الباحثون على أن مقاييس ومؤشرات الأداء يعتمد على ثلاثة مبدأ هي: الأداء المالي؛ مبدأ الأداء ألعملياتي؛ مبدأ الفاعلية التنظيمية: (الفاعوري، 2012، ص38)
ثانياً: الدراسات السابقة:
- الدراسات العربية
دراسة زعيبي (2014) بعنوان : أثر التخطيط الاستراتيجي في أداء مؤسسات التعليم العالي الجزائرية (من منظور بطاقة الأداء المتوازن) دراسة حالة جامعة محمد خيضر بسكرة. هدفت هذه الدراسة إلى معرفة اتجاهات الموظفين الإداريين في جامعة بسكرة نحو أثر التخطيط الاستراتيجي في مستوى أداء جامعة بسكرة واختبار الفروق في تلك الاتجاهات تبعًا لاختلاف خصائصهم الشخصية والوظيفية. توصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: أن التحليل الاستراتيجي والخيار الاستراتيجي يؤثران على أداء الجامعة. كما أوضحت النتائج وجود فروق ذات دلالة احصائية في اتجاهات المبحوثين نحو مفهوم التخطيط الاستراتيجي تعزى لمتغير المؤهل العلمي ومجال الوظيفة الحالية، كذلك وجود فروقات ذات دلالة احصائية في اتجاهات المبحوثين حول مفهوم الأداء تعزى لمتغير الجنس، المؤهل العلمي ومجال ال وظيفة الحالية.
دراسة تيمجغديين. ( 2013 )، بعنوان: “دور استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية –دراسة حالة مؤسسة كوندور (برج بوعريريج). هدفت هذه الدراسة إلى توضيح ماهية استراتيجية التنويع مع عرض مختلف الاستراتيجيات المتاحة للمؤسس محل الدراسة. وايضاح معنى تقييم أداء المؤسسة الصناعية ومؤشرات قياسه. كما هدفت إلى تبيان مدى اهتمام المؤسسة الصناعية محل الدراسة باستراتيجية التنويع. خلصت الدارسة إلى عدة نتائج من أهمها: التنويع هو البديل الاستراتيجي الأنسب للمؤسسة للبقاء، كما يسمح لها بالتطلع إلى النمو والتوسع من خلال توزيع المخاطر وتجنب تقلبات المحيط. إن قياس وتقييم أداء المؤسسة الصناعية عن طريق مؤشرات الأداء، يسمح لها بالوقوف على مدى تحقيق الاستراتيجية المتبناة للأهداف المرجوة منها.
دراسة العتيبي (2012) بعنوان: أثر التخطيط الاستراتيجي والتحسين المستمر على فاعلية المؤسسات المستقلة في دولة الكويت” هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مدى تأثير التخطيط الاستراتيجي على فعالية المؤسسات المستقلة في دولة الكويت. التعرف على تأثير التحسين المستمر على فعالية المؤسسات المؤسسات المستقلة في دولة الكويت. وقد خلصت هذه الدراسة إلى: إن المؤسسات الكويتية المستقلة تعمل على مناقشة خطة التحسين والجودة باستمرار ضمن المراجعة الاستراتيجية للمؤسسة، وتعطي اولوية لمشاريع التحسين، وتعمل على إعادة تصميم أنشطتها بشكل مستمر.
دراسة الدجني ( 2011 )، بعنوان: “دور التخطيط الاستراتيجي في جودة الأداء المؤسسي: دراسة وصفية تحليلية في الجامعات النظامية الفلسطينية -“. هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع التخطيط الاستراتيجي في تحقيق جودة الأداء المؤسسي. وتقديم مؤشرات أداء واضحة ومحددات للأداء المؤسسي الفاعل لكافة مكوناته من بين المؤشرات والمعايير الدولية التي تناسب البيئة الفلسطينية. خلصت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: وجود علاقة بين مستوى دور التخطيط الاستراتيجي ومعيار الفلسفة والرسالة والأهداف كأحد أبعاد جودة الأداء المؤسسي. توافر جودة التخطيط الاستراتيجي في بعديها التحليل البيئي للبيئة الداخلية والخارجية. وجود علاقة بين دور التخطيط الاستراتيجي وجودة الأداء المؤسسي.
دراسة صيام. ( 2010 )، بعنوان: “تطبيق التخطيط الاستراتيجي وعلاقته بأداء المؤسسات الأهلية النسوية في قطاع غزة هدفت الدراسة إلى: التعرف على العلاقة بين تطبيق التخطيط الاستراتيجي وأداء المؤسسات الأهلية النسوية في قطاع غزة. التعرف على العلاقة بين التحليل الاستراتيجي البيئي وأداء المؤسسات الأهلية النسوية في قطاع غزة. وخلصت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: أن الإدارات العليا للمؤسسات النسوية الأهلية تدعم عملية التخطيط الاستراتيجي وتلتزم به لتطوير أدائها. تقوم بتحليل بيئتها الداخلية لتحديد نقط القوة والضعف داخلها.
- الدراسات الأجنبية
دراسة Salkic (2014) بعنوان: Impact of strategic planning on Management of Public Organization in Bosnia and Herzegovina
هدفت هذه الدراسة إلى دراسة أثر التخطيط الاستراتيجي على إدارة المؤسسات العامة ، حيث تم إجراء الدراسة في المؤسسات العامة، في البوسنة والهرسك، وأشارت نتائج الدراسة إلى أن استخدام التخطيط الاستراتيجي في المنظمات العامة يعمل على زيادة كفاءة وفعالية إدارة الموارد التنظيمية بشكل عقلاني، ويقلل من إمكانية تخصيص الموارد على أساس تفضيلات ذاتية أو مشاعر وطموحات أو نوعاً من الاستجابة لضغوط سياسية معينة.
دراسة(2013) Kare et al.,: بعنوان: Strategic Planning and Business Performance of Micro, Small and Medium-Sized Enterprises
هدفت هذه الدراسة إلى دراسة قضايا الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي بشكل خاص، ولها تأثير مفيد على الأداء العام للشركات، تم إجراء هذه الدراسة في عام 2012 و 2013 في قطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة في الجمهورية التشيكية والسلوفاكية، وخلصت الدراسة إلى أن هناك ترابط بين مستوى التخطيط الاستراتيجي ومعايير اداء المؤسسات (الدوران والتكاليف والربح والاستثمارات وفترة العقود) أيضاً خلصت الدراسة إلى وجود تأثير إيجابي واضح للاستراتيجية على معايير أداء الشركات.
دراسة (Prior & Herriman, 2010) بعنوان: The emergence of community strategic planning in New South Wales, Australia: Influences, challenges and opportunities
هدفت هذه الدراسة إلى البحث في ظهور التخطيط الاستراتيجي في قطاع الحكم المحلي في ويلز (NSW) ، وخلصت الدراسة إلى أن هناك زيادة الاهتمام في الديمقراطية التشاركية من خلال توفير البنية التحتية المستدامة أيضاً خلصت الدراسة إلى أن التخطيط الاستراتيجي قد تطور على مدى العقود القليلة الماضية لتجسد التأثيرات الناجمة عنه. بالإضافة إلى أن هناك تحديات وفرص مشتركة شهدت من قبل المجالس المحلية في نيو ساوث ويلز التي تعهدت للمجتمع في وضع خطط استراتيجية وهذه الخطط هي وراء ظهور التخطيط التشاركي على المدى الطويل .
التعليق على الدراسات السابقة:
بعد أن تم استعراض مجموعة من الدراسات السابقة المتعلقة بموضوع الدراسة الحالية – أثر التخطيط الاستراتيجي على الأداء المؤسسي، والبالغ عددها ( 8 ) دراسات، أجريت بين الأعوام ( من 2010 إلى 2014 ) حيث تناولت بعض الدراسات التخطيط الاستراتيجي وتناولت دراسات أخرى الأداء المؤسسي بالإضافة إلى أن هناك دراسات تناولت التخطيط الاستراتيجي والأداء المؤسسي معاً.
تم الاستفادة من تناول القضايا المتعلقة بالتخطيط الاستراتيجي واستنباط تساؤلات البحث وأدواته، من أجل إثراء الإطار النظري للدراسة الحالية، كذلك استفادت الدراسة الحالية من الدراسات السابقة في اختيار المنهج المناسب لها وكيفية بناء أداة البحث وصياغة عباراتها وتفسير النتائج التي سوف تتوصل إليها الدراسة الحالية ومقارنتها مع النتائج التي توسلت إليها الدراسات السابقة. وتتفق الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في تناولها لموضوعي التخطيط الاستراتيجي والأداء المؤسسي بشكل عام. إلا أن ما يميز هذه الدراسة على سابقاتها في أنها ربطت بين متغير التخطيط الاستراتيجي بأبعاده الآتية: (الرؤية، الرسالة، الأهداف، التحليل، الخيار)، وبين الأداء المؤسسي ودراسة العلاقة بينهم على أرض الواقع وذلك في مستشفى الجامعة الأردنية.
الفصل الثالث
الطريقة والإجراءات
مقدمة.
سيتم في هذا الفصل من البحث عرض المنهجية المطبقة في إجراء الدراسة حيث تبين: تصميم الدراسة، مصادر الحصول على المعلومات، مجتمع الدراسة وعينتها، متغيرات الدراسة ، الأساليب الإحصائية المستخدمة في إيجاد العلاقة بين متغيرات الدراسة، محددات الدراسة.
تصميم الدراسة:
تم اتباع المنهج الوصفي فر عرض البيانات والمنهج التحليلي في تحليل نتائجه الذي يهدف إلى معرفة أثر التخطيط الاستراتيجي على الأداء المؤسسي في المستشفيات العامة، وذلك باستخدام الأسلوب التطبيقي.
مصادر الحصول على البيانات:
تم جمع البيانات باتباع أساليب مختلفة كالآتي:
- تم تحديد الإطار النظري للدراسة بالاعتماد على المراجع والدوريات والتقارير والدراسات الجامعية ذات الصلة بالموضوع.
- الاستبانة، وهي أداءة القياس الرئيسية والمعوّل عليها في هذه الدراسة لجمع البيانات وقد صممت لتغطي جميع متغيرات نموذج البحث،ن ضمن قسمين رئيسين وعلى النحو الآتي:
أولاً: شمل القسم الأول التخطيط الاستراتيجي متضمناً المحاور الآتية (الرؤيا، الرسالة، الأهداف، التحليل الاستراتيجي، الخيار الاستراتيجي).
ثانياً: شمل القسم الثاني الأداء المؤسسي .
حدود الدراسة:
تتحدد الدراسة بما يلي:
الحدود البشرية: تم إجراءالدراسة على العاملين في مستشفى الجامعة الأردنية بعمان.
الحدود المكانية: تم إجراء الدراسة داخل حدود مستشفى الجامعة الأردنية.
الحدود الزمانية: تم إجراء الدراسة خلال العام 2014/2015.
الحدود الموضوعية: اقتصر البحث الحالي على العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي وأداء مستشفى الجامعة الأردنية.
منهج الدراسة:
انطلاقا من طبيعة الدراسة والمعلومات المراد الحصول عليها للتعرف على آراء الإداريين العاملين في مستشفى الجامعة الأردنية نحو مستوى ممارسة مراحل التخطيط الاستراتيجي وأثرها في مستوى الأداء المؤسسي، فقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي الذي يعتمد على دراسة الظاهرة كما توجد في الواقع، ويهتم بوصفها وصفا دقيقا ويعبر عنها تعبيراً كيفيا وكميا، فالتعبير الكيفي يصف الظاهرة ويوضح خصائصها، أما التعبير الكمي فيعطي وصفا رقميا، يوضح مقدار هذه الظاهرة أو حجمها ودرجات ارتباطها مع الظواهر الأخرى. كما لا يكفي هذا المنهج عند جمع المعلومات المتعلقة بالظاهرة من أجل استقصاء مظاهرها وعلاقاتها المختلفة، بل يتعداه إلى التحليل والربط والتفسير للوصول إلى استنتاجات يبنى عليها التصور المقترح.
أداة الدراسة
بعد استقراء العديد من الدراسات السابقة، تم تصميم استبانة خاصة من النوع المقفل كأداة لجمع البيانات من عينة البحث، وتتكون الإستبانة من قسمين:
القسم الأول: وهو يحتوي على البيانات الشخصية والوظيفية للمبحوثين وهي: (الجنس، العمر، المؤهل العلمي، مجال الوظيفة الحالية وسنوات الخبرة).
القسم الثاني: ويحتوي على محورين:
المحور الأول: ويتمثل في متغير “التخطيط الاستراتيجي، حيث تضمن ( 20 ) عبارة تهدف إلى التعرف على ممارسة مراحل التخطيط الاستراتيجي وذلك من وجهة نظر أفراد عينة البحث، وقد تم تحديد خمسة أبعاد تم اختيارها بناءا على مراجعة أدبيات هذا الموضوع التي يعتقد أنها تشمل أهم مراحل التخطيط الاستراتيجي ، وقد العبارات على الشكل التالي:
- الرؤية الاستراتيجية: وتمثله العبارات المرقمة من (1-4)
- الرسالة الاستراتيجية: وتمثله العبارات المرقمة من ( 5-8)
- الأهداف الاستراتيجية: وتمثله العبارات المرقمة من ( 9-12)
- التحليل الاستراتيجي: وتمثله العبارات المرقمة من (13-16)
- الخيار الاستراتيجي: وتمثله العبارات المرقمة من ( 17-20)
المحور الثاني: ويتمثل في متغير “الأداء المؤسسي”، حيث تضمن ( 11 ) عبارة تهدف إلى التعرف على مستوى الأداء المؤسسي في مستشفى الجامعة الأردنية
مجتمع وعينة الدراسة:
يتكون مجتمع الدراسة من العاملين بمستشفى الجامعة الأردنية والبالغ عددهم (2665) واستخدم الباحث أسلوب الحصر الشامل لمجتمع الدراسة، تم أخذ عينة ملائمة من مجتمع الدراسة ، حيث بلغت عينة الدراسة (194) موظف وموظفه ، حيث تم توزيع 200 استبانة ، وتم استرجاع 199 استبانة ، وتم استبعاد 5 استبانات غير صالحة لغايات الدراسة .
جدول رقم (1)
وصف خصائص مجتمع الدراسة
| النسبة المئوية | العدد | فئات المتغير | المتغير |
| 79.4%
20.6% |
154
40 |
ذكر
أنثى |
الجنس |
| 49.5%
33.5% 10.3% 6.7% |
96
65 20 13 |
30سنة فأقل
31-40 سنة 41-50 سنة 51 سنة فأكثر |
العمر |
| 3%
9.3% 86.6% |
6
18 168 |
مديردائرة
رئيس وحدة موظف |
المستوى الوظيفي |
| 1.1% | 2 | رئيس شعبة | |
| 1.1%
28.8% 55.7% 14.4% |
2
56 108 28 |
ثانوية عامه
دبلوم بكالوريوس دراسات عليا |
المؤهل العلمي |
| 31.4%
43.8% 16.5% 8.3% |
61
85 32 16
|
5 سنوات فأقل
6-10 سنة 11-15 16 سنة فأكثر |
سنوات الخبرة |
يوضح الجدول رقم (1) أن نسبة الذكور بلغت(79.4%) من مجموع أفراد مجتمع الدراسة، في حين جاءت نسبة الإناث (20.6%) من مجموع أفراد عينة الدراسة.
أما متغير المؤهل العلمي، فكانت أعلى نسبة لحملة درجة البكالوريوس، حيث بلغت نسبتهم(55.7%)، تلاهم في ذلك حملة الدبلوم بنسبة (28.3%)، وً جاءت فئة حملة الدراسات العليا كلية مجتمع بنسبة (14.4%)، واخيرا الثانوية العامة بنسبة بلغت (1.1%) من عينة الدراسة.
أما فيما يتعلق بمتغير الخبرة فقد كانت أعلى نسبة هي الفئة (5-10 سنوات) بنسبة (43.8%)، أما الفئة العمرية (11-15 سنة ) بنسبة بلغت 16.5% ، أما الفئة العمرية 5 سنوات فأقل فبلغت نسبتهم (31.4%) من عينة الدراسة ، وأخيرا شكلت النسبة (8.3%) من لديهم خبرة 16 سنة فأكثر .
ثبات الأداة
تم استخراج معامل الثبات(كرونباخ ألفا) للتأكد من الاتساق الداخلي للفقرات، وقد بلغت قيمته كما يلي:
جدول رقم(2)
قيمة معامل الثبات (الاتساق الداخلي) لكل متغير من متغيرات الدراسة
| معامل الثبات(كرونباخ الفا) | المتغير الفرعي | المتغير | |
| 0.87 | 1-4 | الرؤية الاستراتيجية | التخطيط الاستراتيجي |
| 0.86 | 5-8 | الرسالة الاستراتيجية | |
| 0.84 | 9-12 | الأهداف الاستراتيجية | |
| 0.82 | 13-16 | التحليل الاستراتيجي (نقاط القوة والضعف (SWOT) | |
| 0.83 | 17-20 | الخيار الاستراتيجي | |
| 0.85 | 1-20 | التخطيط الاستراتيجي | |
| 0.88 | 1-8 | – | الاداء المؤسسي |
يلاحظ من الجدول رقم(2) أن معاملات الثبات لجميع متغيرات الدراسة مرتفعة حيث بلغت معامل الثبات لكافة فقرات الأداة(الفا=0.85) وهي نسبة ثبات عالية ومقبولة لأغراض إجراء الدراسة.
المعالجة الاحصائية
ستستخدم الدراسة الرزمة الإحصائية (SPSS.16.1) في معالجة البيانات للإجابة اختبار فرضياتها، وفقاً للمعالجات الإحصائية التالية:
- التكرارات والنسب المئوية لوصف خصائص عينة الدراسة، وحساب المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للإجابة عن أسئلة الدراسة.
- تحليل الانحدار المتعدد (Multiple Regression Analysis)؛ لاختبار صلاحية نماذج الدراسة، وتأثير المتغير المستقل وأبعاده على المتغير التابع وأبعاده.
- تحليل التباين الأحادي (ANOVA) و أختبار (T-Test) لاختبار تأثيرات المتغيرات الشخصية والوظيفية على تصورات المبحوثين إزاء المتغيرات المستقلة والتابعة وأبعادها.
الفصل الرابع
عرض النتائج
الاجابة على الاسئلة الدراسة
| موافق بشدة | موافق | محايد | غير موافق | غير موافق بشدة |
| (5) | (4) | (3) | (2) | (1) |
فيما يلي عرض لنتائج التحليل الإحصائيّ الوصفيّ للبيانات، وهي قيمة المتوسطات الحسابية والانحرافات المعياريّة، والأهمية النسبية لجميع أبعاد الدراسة، والفقرات المكوّنة لكل بعد ، مع الأخذ بعين الاعتبار أن تدرج المقياس المستخدم في الدراسة كما يلي :
| منخفض | متوسط | مرتفع |
| 1-2.49 | 2.5-3.49 | 3.5 فما فوق |
واستناداً إلى ذلك فإنّ قيم المتوسّطات الحسابيّة التي وصلت إليها الدراسة، سيتمّ التعامل معها لتفسير البيانات على لنحو التالي :
وبناءً على ذلك فإذا كانت قيمة المتوسّط الحسابيّ للفقرات أكبر من (3.5) فيكون مستوى التصّورات مرتفعاً، وهذا يعني موافقة أفراد المجتمع على الفقرة، أمّا إذا كانت قيمة المتوسّط الحسابيّ(2.5-3.49) فإنّ مستوى التصّورات متوسّط، وإذا كان المتوسّط الحسابيّ أقلّ من(2.49) فيكون مستوى التصّورات منخفضاً.
الإجابة عن السؤال الأول: ما مستوى التخطيط الاستراتيجي في المستشفيات الحكومية ؟
للاجابة على هذا السؤال تم ايجاد المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لفقرات الاستبانة التي تقيس التخطيط الاستراتيجي ، حيث تم احتساب مستوى التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر موظفي المستشفيات الحكومية على جانبي على مستوى الفقرات والابعاد على النحو التالي :
على مستوى الفقرات
أولاً: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد الرؤية الاستراتيجية :
استخرجت المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة على فقرات متغير الرؤية الاستراتيجية، والجدول (3) يبين ذلك.
جدول رقم (3)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الرؤية الاستراتيجية
| رقم
الفقرة |
الفقرة | المتوسط
الحسابي |
الانحراف
المعياري |
الرتبة | المستوى |
| 1 | يجب أن تكون الرؤيا الاستراتيجية للمستشفى واقعية فيما يتعلق بالسوق والظروف التنافسية | 3.31 | 1.27 | 2 | متوسط |
| 2 | يمتلك المستشفى الرؤيا الشاملة لتطوير الإستراتيجيات لعموم المنظمة وتحديد الأعمال | 2.63 | 1.22 | 4 | متوسط |
| 3 | تقود رؤية المستشفى عملية التغيير الإداري نحو الوضع المأمول | 2.72 | 1.14 | 3 | متوسط |
| 4 | رؤية المستشفى محددة بتاريخ مناسب لتحقيقها | 3.56 | 1.02 | 1 | مرتفع |
يشير الجدول (3) إلى أن بعد الرؤية الاستراتيجية كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في المستشفيات الحكومية فيها جاء متوسطا على اغلب الفقرات، ما عدا الفقرة رقم (4) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (3.56) بدرجة مرتفعة .
ثانياً: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد الرسالة الاستراتيجية
جدول رقم (4)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الرسالة الاستراتيجية
| رقم
الفقرة |
الفقرة | المتوسط
الحسابي |
الانحراف
المعياري |
الرتبة | المستوى |
| 6 | تعتبر رسالة المستشفى سبب وجودها لتحقيق أهدافها | 3.77 | 1.25 | 2 | مرتفع |
| 7 | يجب أن تنال الرسالة مصداقية الإدارة العليا في المستشفى وقبول جميع العاملين لها | 4.00 | 0.86 | 1 | مرتفع |
| 8 | تعد رسالة المستشفى مخرجات متخصصة وفقاً لمعايير علمية | 3.18 | 1.18 | 3 | متوسط |
| 9 | رسالة المستشفى واسعة بحيث تسمح لاستثمار الفرص الجديدة للتطوير الخدمي الصحي | 2.75 | 1.24 | 4 | متوسط |
يشير الجدول (4) إلى أن بعد الرسالة الاستراتيجية كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في المستشفيات الحكومية فيها جاء متوسطا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (7) بدرجة مرتفعة ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (4.00) بدرجة مرتفعة .
ثالثا: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد الاهداف الاستراتيجية
جدول رقم (5)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الاهداف الاستراتيجية
| رقم
الفقرة |
الفقرة | المتوسط
الحسابي |
الانحراف
المعياري |
الرتبة | المستوى |
| 10 | يرمي التخطيط الاسترتيجي في المنظمة إلى بيان الغايات والأهداف المطلوب تحقيقها | 3.47 | 1.17 | 4 | متوسط |
| 11 | تعتبر صياغة وتحديد الأهداف وأساليب تحقيقها العنصر الجهوري في التخطيط الاستراتيجي في المنظمة | 3.59 | 1.10 | 3 | مرتفع |
| 12 | يتوفر لدى المستشفى أهداف طويلة الأجل يسعى إلى تحقيقها | 3.81 | 1.08 | 1 | مرتفع |
| 13 | يتوفر لدى المستشفى أهداف محفزة لقدرات ومهارات العاملين من أجل التطوير وتحسين مستوى الأداء | 3.68 | 1.02 | 2 | مرتفع |
يشير الجدول (5) إلى أن بعد الاهداف الاستراتيجية كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في المستشفيات الحكومية فيها جاء مرتفعا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (10) بدرجة متوسطة ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (3.47) بدرجة متوسطة .
رابعا: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد التحليل الاستراتيجي: نقاط القوة والضعف (SWOT)
جدول رقم (6)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير التحليل الاستراتيجي
| رقم
الفقرة |
الفقرة | المتوسط
الحسابي |
الانحراف
المعياري |
الرتبة | المستوى |
| 14 | تعمل الجهود التخطيطية في المستشفى على تقويم نقاط القوة والضعف في أنشطة الجهاز الحالية والمستقبلية | 3.70 | 1.06 | 3 | مرتفع |
| 15 | الوقوف على الفرص والتهديدات المحيطة بالمستشفى عند وضع الخطط الاستراتيجية | 3.27 | 1.10 | 4 | متوسط |
| 16 | تعمل الجهود التخطيطية في المستشفى على تقويم نقاط القوة والضعف في أنشطة الجهاز الحالية والمستقبلية | 3.75 | 0.99 | 1 | مرتفع |
| 17 | يوجد في المستشفى فرق تحليل البيئة الداخلية بين الفرص المتاحة ونقاط القوة. | 3.61 | 1.06 | 2 | مرتفع |
يشير الجدول (6) إلى أن بعد التحليل الاستراتيجي كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في المستشفيات الحكوميه فيها جاء مرتفعا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (15) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (3.27) بدرجة متوسطة .
خامسا: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد الخيار الاستراتيجي
جدول رقم (7)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الخيار الاستراتيجي
| رقم
الفقرة |
الفقرة | المتوسط
الحسابي |
الانحراف
المعياري |
الرتبة | المستوى |
| 18 | تضع إدارة المستشفى بدائل استراتيجية مناسبة | 3.90 | 0.91 | مرتفع | |
| 19 | تلتزم إدارة المستشفى بالبرامج والجداول الزمنية التي تضعها لتحقيق أهدافها | 3.61 | 1.24 | مرتفع | |
| 20 | تطبق إدارة المستشفى معايير ومؤشرات واضحة للحكم على الخطة الاستراتيجية | 2.88 | 1.01 | متوسط | |
| 21 | تتخذ إدارة المستشفى قرارات إستراتيجية تنسجم مع الخطط الموضوعة | 3.90 | 1.11 | مرتفع |
يشير الجدول (7) إلى أن بعد الخيار الاستراتيجي كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في مستشفيات الحكومية فيها جاء مرتفعا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (20) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (2.88) بدرجة متوسطة .
- 2. على مستوى الابعاد
جدول رقم (8)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات المبحوثين لابعاد التخطيط الاستراتيجي .
| تسلسل الفقرات | أسم البعد | المتوسط الحسابي | الانحراف المعياري | الترتيب | مستوى الفقرة وفقاً للمتوسط الحسابي | |
| 1-4 | الرؤية الاستراتيجية | 4.07 | 0.62 | 1 | مرتفع | |
| 5-8 | الرسالة الاستراتيجية | 3.64 | 0.85 | 4 | مرتفع | |
| 9-12 | الأهداف الاستراتيجية | 3.81 | 0.80 | 3 | مرتفع | |
| 13-16 | التحليل الاستراتيجي (نقاط القوة والضعف (SWOT) | 3.90 | 0.78 | 2 | مرتفع | |
| 17-20 | الخيار الاستراتيجي | 3.90 | 0.73 | 2 | مرتفع | |
| 1-20 | المتوسط الكلي | 3.86 | 0.82 | – | مرتفع | |
يبين الجدول رقم(8) أن المتوسطات الحسابية لإجابات المبحوثين على لابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر موظفي المستشفيات الحكومية (الرؤية الاستراتيجية ، الرسالة الاستراتيجية، الاهداف الاستراتيجية، التحليل الاستراتيجي، الخيار الاستراتيجي) كانت مرتفعة، أن المتوسط الكلي لتخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في المستشفيات بلغ(3.86)، وقد احتل بُعد الرؤية الاستراتيجية المرتبة الأولى بمتوسط حسابي بلـغ(4.07)، في حين جاء في المرتبة الثانية كل من البعدي (التحليل الاستراتيجي و الخيار الاستراتيجي) بمتوسط حسابي بلـغ(3.90)،وجاء في المرتبة الثالثة بعد الاهداف الاستراتيجية بمتوسط حسابي بلغ (3.81) بدرجة مرتفعة أيضا، وجاء في المرتبة الأخيرة بُعد الرسالة الاستراتيجية بمتوسط حسابي بلـغ(3.64) بدرجة مرتفعة ايضا.
الإجابة عن السؤال الثاني: ما مستوى الاداء المؤسسي في المستشفيات الحكومية ؟
للاجابة على هذا السؤال تم ايجاد المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لفقرات الاستبانة التي تقيس الاداء المؤسسي على انحو التالي :
جدول رقم (9)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن بعد الاداء المؤسسي
| رقم
الفقرة |
الفقرة | المتوسط
الحسابي |
الانحراف
المعياري |
الرتبة | المستوى |
| 1 | تسعى إدارة المستشفى إلى الوفاء بالتزاماتها تجاه المجتمع من خلال تقديم الخدمات الصحية الملائمة | 3.52 | 1.10 | 5 | مرتفع |
| 2 | تسعى إدارة المستشفى إلى تقليل التكاليف التشغيلية غير الضرورية والتي لا تساهم بشكل فعال في تحسين جودة الخدمة المقدمة إلى مراجعيها | 3.04 | 1.32 | 10 | متوسطة |
| 3 | تقوم إدارة المستشفى بزيادة كفاءة الخدمات الصحية المقدمة للمراجعين لتحسين عائداتها | 3.27 | 1.10 | 9 | متوسطة |
| 4 | تحرص إدارة المستشفى على تطوير خدماتها الصحية بما يتناسب مع مسؤولياتها الاجتماعية | 3.40 | 1.14 | 6 | متوسطة |
| 5 | تعمل إدارة المستشفى على تقديم الاستشارات الطبية والبحوث العلمية والتي تعود بالنفع والفائدة على المجتمع كافة | 3.38 | 1.14 | 7 | متوسطة |
| 6 | تسعى إدارة المستشفى لتبسيط إجراءات المراجعات الطبيعة من أجل إرضاء مراجعيها | 3.88 | 0.92 | 2 | مرتفع |
| 7 | تسعى إدارة المستشفى إلى توفير كادر طبي متخصص وكفؤ | 4.61 | 0.53 | 1 | مرتفع |
| 8 | توفر إدارة المستشفى التقنيات الحديثة والمتطورة اللازمة للمختبرات صحية وعيادات داخلية. | 3.34 | 1.19 | 8 | متوسطة |
| 9 | تشجع إدارة المستشفى على زيادة براءات الاختراع وتقديم الأفكار الجديدة | 3.79 | 1.11 | 3 | مرتفع |
| 10 | تعتمد إدارة المستشفى على برامج تدريبية مختلفة داخل وخارج الأردن للارتقاء بمستويات الأداء | 3.70 | 1.19 | 4 | مرتفع |
| 11 | تستثمر إدارة المستشفى اموالاً كثيرة في تأهيل وتطوير الموارد البشرية لديها علميا وعملياً | 3.88 | 0.92 | 2 | مرتفع |
يشير الجدول (9) إلى أن بعد التمكين كبعد التابع من وجهة نظر العاملين فيها جاء متفاوتا بين الارتفاع التصور ومتوسطا، وجاءت الفقرة رقم (7) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (4.61) بدرجة مرتفعا .
الاجابة على السؤال الثالث : ما هي طبيعة العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والأداء في المستشفيات الحكومية؟
للاجابة على هذه السؤال تم احتساب معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين التخطيط الاستراتيجي والاداء المؤسسي في المستشفيات الحكومية والجدول التالي يبين ذلك .
جدول (10)
معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين التخطيط الاستراتيجي والاداء المؤسسي
| التخطيط الاستراتيجي | التمكين | ||
| التخطيط الاستراتيجي | Pearson Correlation | 1 | 0.61 |
| Sig. (2-tailed) | 0.00 | ||
| N | 194 | 194 | |
| الاداء المؤسسي | Pearson Correlation | 0.61 | 1 |
| Sig. (2-tailed) | 0.00 | ||
| N | 194 | 194 | |
نلاحظ من جدول(10) ، وجود علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين التخطيط الاستراتجي والاداء المؤسسي من وجهة نظر العاملين في المستشفيات الحكومية ، حيث بلغ معامل الارتباط بين المتغيرين (R=0.61 ) .
اختبار فرضيات الدراسة
قبل تطبيق تحليل الانحدار لاختبار فرضيات الدراسة، تم إجراء بعض الاختبارات وذلك من أجل ضمان ملاءمة البيانات لافتراضات تحليل الانحدار وذلك على النحو التالي: فيما يتعلق بافتراض ضرورة عدم وجود ارتباط عالٍ بين المتغيرات المستقلة ” Multi-Collinearity” قام الباحث بإجراء معامل تضخم التباين “Variance Inflation Factor- VIF”، واختبار التباين المسموح به “Tolerance” لكل متغير من المتغيرات المستقلة ، ويشير الجدول رقم(11) إلى أنه المسموح به أقل من(0.05) فإنه يمكن القول أن هذا المتغير له ارتباط عالٍ مع متغيرات مستقلة أخرى وبالتالي سيؤدي إلى حدوث مشكلة في تحليل الانحدار. وقد تم الاعتماد على هذه القاعدة لاختبار الارتباط “Multicollinearity” بين المتغيرات المستقلة. وكما يشير الجدول رقم (12) والذي يحتوي على المتغيرات المستقلة وقيمة معامل تضخم التباين(VIF) والتباين المسموح ” Tolerance” لكل متغير، نلاحظ أن قيمة(VIF) لجميع المتغيرات كانت أقل من(10) وتتراوح(1.314 –2.224) كما نلاحظ أن قيمة التباين المسموح ” Tolerance” لجميع المتغيرات كانت أكبر من (0.05) وتتراوح بين (0.323 – 0.561 ) ولذلك يمكن القول أنه لا توجد مشكلة حقيقية تتعلق بوجود ارتباط عالٍ بين المتغيرات المستقلة .
جدول رقم (11)
اختبار معامل تضخم التباين والتباين المسموح به ومعامل الالتواء
| معامل الالتواء Skewness | معامل تقييم التباين (VIF) | التباين المسموح به Tolerance | المتغيرات المستقة |
| 0.360 | 1.456 | 0.323 | الرؤية الاستراتيجية |
| 0.230 | 2.156 | 0.464 | الرسالة الاستراتيجية |
| 0.256 | 1.314 | 0.561 | الأهداف الاستراتيجية |
| 0.311 | 2.142 | 0.515 | التحليل الاستراتيجي (نقاط القوة والضعف (SWOT) |
| 0.298 | 1.361 | 0.498 | الخيار الاستراتيجي |
ومن أجل التحقيق من افتراض التوزيع الطبيعي Normal Distribution للبيانات فقد تم الاستناد إلى احتساب قيمة معامل الالتواء(Skewness) للمتغيرات، وكما يشير الجدول رقم (11) فإن قيمة معامل الالتواء لجميع متغيرات المستقة الدراسة كانت أقل من (1) ولذلك يمكن القول بأنه لا توجد مشكلة حقيقية تتعلق بالتوزيع الطبيعي لبيانات الدراسة .
الفرضية الرئيسية الاولى : لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للتخطيط الاستراتيجي بأبعاده (الرؤيا الاستراتيجية ، الرسالة الاستراتيجي ، الأهداف الاستراتيجية ، التحليل الاستراتيجي ، الخيار الاستراتيجي) على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
جدول (12)
نتائج تحليل التباين للانحدار(Analysis Of variance) للتأكد من صلاحية النموذج لاختبار الفرضية الرئيسية .
| مستوى دلالة F | قيمة F المحسوبة | متوسط المربعات | مجموع المربعات | معامل التحديد R2 | درجات الحرية | المصدر |
|
0.000 |
35.067 | 4.862 | 24.309 |
0.799 |
(5، 189) |
الانحدار |
| 0.139 | 6.100 | الخطأ | ||||
| 30.409 | الكلي |
يوضح الجدول (12) صلاحية نموذج اختبار فرضية الدراسة الرئسية ، ونظراً قيمة(F) المحسوبة عن قيمتها الجدولية على مستوى دلالة(α ≤0.05) ودرجات حرية(5، 189)، حيث إن أبعاد التخطيط الاستراتيجي تفسر(79%) من التباين في الاداء المؤسسي في المستشفيات الحكومية ، وهذا يؤكد دور وأثر أبعاد التخطيط الاستراتيجي في الاداء المؤسسي . وبناء على ذلك نستطيع اختبار فرضية الرئيسية .
جدول رقم (13)
نتائج تحليل الانحدار المتعدد لاختبار اثر أبعاد التخطيط الاستراتيجي في الاداء المؤسسي
| مستوى دلالة t | قيمةt المحسوبة | Beta | الخطأ المعياري | B | أبعاد الخصائص الريادية |
| 0.042 | 2.092* | 0.208 | 0.124 | 0.260 | الرؤية الاستراتيجية |
| 0.859 | -0.179 | 0.023- | 0.118 | 0.021- | الرسالة الاستراتيجية |
| 0.002 | 3.348** | 0.036 | 0.106 | 0.353 | الأهداف الاستراتيجية |
| 0.001 | 3.548** | 0.446 | 0.106 | 0.446 | التحليل الاستراتيجي (نقاط القوة والضعف (SWOT) |
| 0.709 | 0.375 | 0.056 | 0.168 | 0.063 | الخيار الاستراتيجي |
* ذات دلالة إحصائية على مستوى(0.01≤ α)
** ذات دلالة إحصائية على مستوى(0.05≤ α)
يتضح من النتائج الإحصائية الواردة في الجدول رقم(13)، ومن متابعة قيم اختبار(t) أن المتغيرات الفرعية التالية والمتعلقة(الرؤية الاستراتيجية ،الاهداف الاستراتيجية ، التحليل الاستراتيجي ) هي أبعاد التخطيط الاستراتيجي لها تأثير في الاداء المؤسسي من وجهة نظر العاملين في في المستشفيات الحكومية، حيث بلغت قيم(t) المحسوبة(2.092،3.348،3.548) على التوالي ، وهي قيم معنوية عند مستوى دلالة(0.05≤ α). ومما سبق يقتضي رفض الفرضية الصفرية التي تنص: لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للتخطيط الاستراتيجي بأبعاده (الرؤيا الاستراتيجية ، الأهداف الاستراتيجية ، التحليل الاستراتيجي) على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
وقبول الفرضية الصفرية التالية لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05) للتخطيط الاستراتيجي بأبعاده (الرسالة الاستراتيجي ، الخيار الاستراتيجي) على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
جدول رقم (14)
نتائج تحليل الانحدار المتعدد التدريجي “Stepwise Multiple Regression ” للتنبؤ بمستوى الاداء من خلال أبعاد التخطيط الاستراتيجي كمتغيرات مستقلة
| مستوى دلالةt * | قيمة t المحسوبة | قيمة R2
معامل التحديد |
ترتيب دخول العناصر المستقلة في معادلة التنبؤ |
| 0.000 | 9.777* | 0.66 | التحليل الاستراتيجي |
| 0.000 | 4.535* | 0.71 | الاهداف الاستراتجية |
| 0.001 | 2.873* | 0.79 | الرؤيا الاستراتيجية |
* ذات دلالة إحصائية على مستوى (0.01≤ α)
وعند إجراء تحليل الانحدار المتعدد التدريجي Stepwise Multiple Regression لتحديد أهمية كل متغير مستقل على حدة في المساهمة في النموذج الرياضي، الذي يمثل أثر أبعاد التخطيط الاستراتيجي (الرؤيا الاستراتيجية ، الأهداف الاستراتيجية ، التحليل الاستراتيجي) في على مستوى أداء المستشفيات الحكومية، كما يتضح من الجدول رقم(13) والذي يبين ترتيب دخول المتغيرات المستقلة في معادلة الانحدار، فإن متغير التحليل الاستراتيجي قد احتل المرتبة الأولى وفسر ما مقداره (66%) من التباين في المتغير التابع، ودخل متغير الاهداف الاستراتيجية حيث فسر مع متغير التحليل الاستراتيجي (71%) من التباين في المتغير التابع، ودخل خيرا متغير الرؤيا الاستراتيجية حيث فسر مع المتغيرات السابقة(79%) من التباين في الاداء المؤسسي كمتغير تابع
الفرضية الرئيسية الثانية : لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة حول مستوى التخطيط الاستراتيجي تعزى للمتغيرات الشخصية والوظيفية (الجنس، المؤهل العلمي ، الخبرة الوظيفية).
اولا : الجنس
للاجابة عن هذا السؤال تم حساب المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لابعاد الدراسة بأختلاف الجنس (ذكر ، أثنى ) ولمعرفة دلالة الفروق بين تلك المتوسطات تم استخدام اختبار (ت) للعينات المستقلة T-Test والجدول رقم (15) بين نتائج التحليل .
جدول (15)
نتائج اختبار ” ت ” للعينات المترابطة لدلالة الفروق بين متوسط لابعاد الدراسة تعزى بالجنس
| المتغير | الجنس | |||||||
|
|
ذكر | أنثى | درجة الحرية | قيمة T | الدلالة المشاهدة | |||
| المتوسط الحسابي | انحراف المعياري | المتوسط الحسابي | انحراف المعياري | 192 | 0.089 | 0.631 | ||
| الرؤية الاستراتيجية | 3.36 | 0.58 | 3.38 | 0.68 | ||||
| الرسالة الاستراتيجية | 3.42 | 0.54 | 3.58 | 0.72 | 192 | 0.802 | 0.148 | |
| الأهداف الاستراتيجية | 4.30 | 0.33 | 3.99 | 0.76 | 192 | -1.553 | 0.001 | |
| التحليل الاستراتيجي (نقاط القوة والضعف (SWOT) | 4.15 | 0.45 | 4.24 | 0.63 | 192 | 0.495 | 0.098 | |
| الخيار الاستراتيجي | 3.65 | 0.55 | 3.51 | 0.61 | 192 | 0.786 | 0.082 | |
يتضح من نتائج التحليل للجدول السابق ان ليس هناك فروق ذات دلالة احصائية لابعاد التخطيط الاستراتيجي ما عدا بعد االاهداف الاستراتيجية حيث جاءت قيمة t ذات دلالة أحصائية عند مستوى الدلالة (0.05≥ α) .
ثانيا : الخبرة
قام الباحث باستخراج تحليل تباين الاحادي لبيان الفروق في لتقديرات عينة الدراسة نحو اثر التخطيط الاستراتيجي على الاداء المؤسسي لاختلاف سنوات الخبرة وعلى كل مجال من مجالات أداة الدراسة الجدول رقم (16) بين ذلك .
جدول (16)
تحليل التباين الأحادي لبيان تقديرات عينةالدراسة لتخطيط الاستراتيجي وأثرها في الاداء المؤسسي لاختلاف سنوات الخبرة
| البعد | مصدر التباين | مجموعة المربعات | متوسط المربعات | درجة الحرية | قيمة F | الدلالة |
| الرؤيا الاستراتيجية | بين المجموعات | 2.666 | 0.889 | 3 | 2.299 | 0.092 |
| داخل المجموعات | 15.465 | 0.148 | 190 | |||
| الكلي | 18.131 | 193 | ||||
| الرسالة الاسترايجية | بين المجموعات | 3.467 | 1.156 | 3 | 3.053 | 0.031 |
| داخل المجموعات | 15.143 | 0.379 | 190 | |||
| الكلي | 18.610 | 193 | ||||
| الاهداف الاستراتيجية | بين المجموعات | 1.649 | 0.550 | 3 | 1.333 | 0.277 |
| داخل المجموعات | 16.493 | 0.412 | 190 | |||
| الكلي | 18.142 | 193 | ||||
| التحليل الاسترايتجية | بين المجموعات | 0.331 | 0.110 | 3 | 0.321 | 0.809 |
| داخل المجموعات | 13.497 | 0.333 | 190 | |||
| الكلي | 13.828 | 193 | ||||
| الخيار الاستراتيجي | بين المجموعات | 0.331 | 0.110 | 3 | 0.261 | 0.581 |
| داخل المجموعات | 13.497 | 0.333 | 190 | |||
| الكلي | 13.828 | 193 |
نلاحظ من الجدول من متابعة المتوسطات الحسابية لسنوات الخبرة ان ليس هناك فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى الدلالة (α = 0.05) في تقديرات عينة الدراسة نحو اثر التخطيط الاستراتيجي على الاداء المؤسسي لاختلاف سنوات الخبرة ،ما عدا بعد الرسالة الاستراتيجة ، حيث بلغت قيمة (F) (3.053) عند درجة حرية (3،190) بمستوى الدلالة (0.031) وهي دالة إحصائيا عند مستوى الدلالة (0.05=α) .
ثالثا : المؤهل العلمي
قام الباحث باستخراج تحليل تباين الاحادي لبيان الفروق في لتقديرات عينة الدراسة نحو اثر التخطيط الاستراتيجي على الاداء المؤسسي لاختلاف سنوات الخبرة وعلى كل مجال من مجالات أداة الدراسة الجدول رقم (17) بين ذلك .
جدول (17)
تحليل التباين الأحادي لبيان تقديرات عينةالدراسة لتخطيط الاستراتيجي وأثرها في الاداء المؤسسي لاختلاف سنوات الخبرة
| البعد | مصدر التباين | مجموعة المربعات | متوسط المربعات | درجة الحرية | قيمة F | الدلالة |
| الرؤيا الاستراتيجية | بين المجموعات | 0.082 | 0.041 | 2 | 0.093 | 0.912 |
| داخل المجموعات | 18.050 | 0.044 | 191 | |||
| الكلي | 18.131 | 193 | ||||
| الرسالة الاسترايجية | بين المجموعات | 1.329 | 0.664 | 2 | 1.576 | 0.219 |
| داخل المجموعات | 17.281 | 0.421 | 191 | |||
| الكلي | 18.610 | 193 | ||||
| الاهداف الاستراتيجية | بين المجموعات | 1.924 | 0.962 | 2 | 2.432 | 0.100 |
| داخل المجموعات | 16.218 | 0.396 | 191 | |||
| الكلي | 18.142 | 193 | ||||
| التحليل الاسترايتجية | بين المجموعات | 1.064 | 0.532 | 2 | 1.708 | 0.194 |
| داخل المجموعات | 12.764 | 0.311 | 191 | |||
| الكلي | 13.828 | 193 | ||||
| الخيار الاستراتيجي | بين المجموعات | 3.467 | 1.156 | 2 | 5.053 | 0.001 |
| داخل المجموعات | 15.143 | 0.379 | 191 | |||
| الكلي | 18.610 | 193 |
نلاحظ من الجدول من متابعة المتوسطات الحسابية للمؤهل العلمي ان ليس هناك فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى الدلالة (α = 0.05) في تقديرات عينة الدراسة نحو اثر التخطيط الاستراتيجي على الاداء المؤسسي لاختلاف المؤهل العلمي ،ما عدا بعد الخيار الاستراتيجي ، حيث بلغت قيمة (F) (5.053) عند درجة حرية (2،191) بمستوى الدلالة (10.00) وهي دالة إحصائيا عند مستوى الدلالة (0.05=α) .
النتائج :
بعد تحليل فرضيات الدراسة تم التوصل إلى الآتي:
- بينت نتائج الدراسة وجود أثر ذو دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (α≤0.05) للرؤيا الاسترايجية على مستوى الاداء المستشفيات الحكومية .
- بينت نتائج الدراسة وجود أثر ذو دلالة احصائية عند مستوى دلالة (0.05 =α) للرسالة الاستراتيجية على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
- بينت نتائج الدراسة وجود أثر ذو دلالة احصائية عند مستوى دلالة (0.05 =α)للاهداف الاستراتيجية على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
- بينت نتائج الدراسة وجود أثر ذو دلالة احصائية عند مستوى دلالة (0.05 =α) للتحليل الاستراتيجية على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
- بينت نتائج الدراسة وجود أثر ذو دلالة احصائية عند مستوى دلالة (0.05 =α) للخيار الاستراتيجية على مستوى أداء المستشفيات الحكومية.
التوصيات
بعد أن تم عرض النتائج تم صياغة التوصيات الآتية:
- ضرورة ربط مخرجات عملية التخطيط الاستراتيجي من قبل المستشفيات العامة ببعضها لتحقيق البناء التراكمي بصورة شمولية والذي ينعكس إيجابياً على كفاءة الأداء المؤسسي على المدى البعيد.
- تبادل الخبرات وتتبع السياسات والتوجهات والسعي لتطوير علاقة المستشفى مع المستشفيات الأخرى.
- التأكيد على سرعة الاستجابة للخدمات المقدمة لتحقيق الكفاءة والتميز في الأداء المؤسسي لدى مستشفى الجامعة الأردنية.
- ضرورة العمل على خلق بيئة تقوم على الولاء والإخلاص والالتزام وتقدير التنوع والأفكار والتخصصات المتعددة في المستشفى.
- إجراء المزيد من الدراسات التي تسلط الضوء على التخطيط الاستراتيجي في المستشفيات على الصعيد العام.
قائمة المصادر والمراجع
أولاً: المراجع العربية
- الكتب
برايسون ، جون. ( 2003 ) الاستراتيجي للمؤسسات العامة وغير الربحية –دليل عمل لدعم الانجاز المؤسسي واستدامته”، (ترجمة) عبد . الموجود، محمد عزت. ط 1، بيروت لبنان، مكتبة لبنان.
درة، عبد الباري ابراهيم ( 2003 ). “تكنولوجيا الأداء البشري في المنظمات (الأسس النظرية ودلالاتها في البيئة العربية المعاصرة)”، المؤسسة العربية . للتنمية. مصر.
الدوري، زكريا مطلك. ( 2005 ). “الإدارة الاستراتيجية: مفاهيم وعمليات وحالات دراسية”، عمان الأردن، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع .
الغالبي، طاهر محسن منصور. إدريس، وائل محمد صبحي. ( 2007 ). “الإدارة الإسراتيجية (منظور منهجي متكامل)، عمان، الأردن، دار وائل للنشر.
مساعدة، ماجد عبد المهدي. ( 2013 ) “الإدارة الاستراتيجية –مفاهيم_عمليات_حالات تطبيقية، ط 1، عمان الأردن، دار المسيرة للنشر والتوزيع.
النجار، فريد راغب. ( 2010 ). “التخطيط الاسترايجي والمدير العربي –آليات استشراف المستقبل عام 2050 “، الإسكندرية، مصر. الدار الجامعية
هلال، محمد عبد الغني حسن. ( 2008 ). “مهارات التفكير والتخطيط الاستراتيجي –كيف تربط بين الحاضر والمستقبل-“، دار نشر مركز تطوير الأداء والتنمية، مصر.
- الرسائل الجامعية
بعجي، سعاد ( 2007 ). “تقييم فعالية نظام تقييم أداء العاملين في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية: دراسة مؤسسة توزيع وتسويق المواد البترولية منطقة سطيف-“، رسالة ماجستر في العلوم التجارية (غير منشورة)، جامعة بوضياف بالمسيلة، كلية العلوم الاقتصادية وعلوم CLP المتعددة نفطال مسيلة التسيير والعلوم التجارية، قسم العلوم التجارية، فرع إدارة الأعمال، تخصص علوم تجارية.
بن مانع، محمد علي ( 2006 ). “قنيات الاتصال و دورها في تحسين الأداء: دراسة تطبيقية على الضباط العاملين بالأمن العام”، رسالة ماجستير في العلوم الإدارية ( غير منشورة )، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، الدراسات العليا، قسم العلوم الإدارية، الرياض، المملكة العربية السعودية.
بومدين، يوسف ( 2006 ). دراسة أثر إدارة الجودة الشاملة على الأداء الحالي للمؤسسات الاقتصادية: مع دراسة حالة المعمل الجزائري الجديد رسالة دكتوراه (غير منشورة)، جامعة الجزائر، كلية العلوم الإقتصادية وعلوم التسيير، قسم علوم ،”ISO – الحاصل على شهادة الجودة العالمية التسيير.
تيمجغديين. عمر. ( 2013 )، “دور استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية –دراسة حالة مؤسسة كوندور (برج بوعريريج)-“، رسالة ماجستير في العلوم الاقتصادية (غير منشورة)، تخصص اقتصاد صناعي، جامعة بسكرة، كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير.
الدجني. إياد علي ( 2011 ). “دور التخطيط الاستراتيجي في جودة الأداء المؤسسي: دراسة وصفية تحليلية في الجامعات النظامية الفلسطينية -“، رسالة دكتوراه في التربية (غير منشورة)، قسم المناهج وطرائق التدريس، جامعة دمشق، سوريا.
الربيق، محمد بن ابراهيم ( 2004 ). “العوامل المؤثرة في فاعلية الأداء الوظيفي للقيادات الأمنية: دراسة تطبيقية على الضباط العاملين في قيادة قوات أمن المنشآت والقوات الخاصة لأمن الطرق”. رسالة ماجستير في العلوم الإدارية (غير منشورة)، جامعة نايف للعلوم الامنية، المملكة العربية . السعودية.
صباح، ريم سهيل. ( 2013 ). “معوقات تطبيق الخطط الاستراتيجية في بلديات قطاع غزة من وجهة نظر الإدارة العليا والإدارات التنفيذية فيها”، رسالة . ماجستير غير منشورة، الجامعة الاسلامية، كلية التجارة، قسم أدارة الأعمال، غزة، فلسطين.
صيام. أمال نمر حسين. ( 2010 )، “تطبيق التخطيط الاستراتيجي وعلاقته بأداء المؤسسات الأهلية النسوية في قطاع غزة”، رسالة ماجستير في إدارة الأعمال (غير منشورة)، جامعة الأزهر، غزة، فلسطين.
الضمور، موفق محمد. ( 2008 ). “واقع التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في القطاع العام في الأردن”، أطروحة دكتوراه غير منشورة الفلسفة في إدارة الأعمال ، الأكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية، كلية العلوم المالية والمصرفية، قسم إدارة الأعمال.
عبد العال، رائد فؤاد محمد. ( 2009 ). “أساليب إدارة الأزمات مديري المدارس الحكومية في محافظات غزة وعلاقتها بالتخطيط الاستراتيجي”، رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة الاسلامية غزة، كلية التربية، قسم أصول التربية- إدارة ت ربوية .
العتيبي. عامر ذايب. ( 2012 )، “أثر التخطيط الاستراتيجي والتحسين المستمر على فاعلية المؤسسات المستقلة في دولة الكويت”، رسالة ماجستير في إدارة الأعمال (غير منشورة)، جامعة الشرق الأوسط، الأردن.
عطاالله، ياسين. ( 2009 )، “دور تحليل البيئة الخارجية في صياغة استراتيجيات المؤسسات الصغيرة والمتوسطة: دراسة حالة عينة من المؤسسات . الصغيرة والمتوسطة بالجزائر”، رسالة ماجستير غير منشورة، تخصص تسيير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، جامعة بسكرة.
الفاعوري، أسماء مروان. ( 2012 ). “أثر فعالية أنظمة تخطيط موارد المؤسسة في تميز الأداء المؤسسي: دراسة تطبيقية في أمانة عمان الكبرى”، رسالة ماجستير في الأعمال الإلكترونية غير منشورة، جامعة الشرق الأوسط، كلية إدارة الاعمال، قسم الأعمال الإلكترونية، عمان، الأردن، ص38
القحطاني، فيصل بن محمد بن مطلق الحنفري. ( 2010 ). ” الإدارة الاستراتيجية لتحسين القدرة التنافسية للشركات وفقا لمعايير الأداء الإستراتيجي وإالجودة الشاملة”، رسالة ماجستير في إدارة الشركات غير منشورة، الجامعة الدولية البريطانية، كلية إدارة الأعمال.
القطامين، أحمد. ( 2002 ). “الادارة الاستراتيجية حالات ونماذج تطبيقية”، ط 1، عمان الأردن، دار مجدلاوي للنشر والتوزيع.
كرماشة، عبير حسون. ( 2010 ). “التخطيط الاستراتيجي ودوره في تحقيق الميزة التنافسية”، مركز دراسات الكوفة، العراق.
اللوح، عادل منصور (2007)، معوقات تطبق الخطيط الاستراتيجي في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة، رسالة ماجستير في إدارة الأعمال غير منشورة، الجامعة الإسلامية، غزة، فلسطين.
مزهوده، عبد المليك. ( 2007 ). “مساهمة لإعداد مقاربة تسييريه مبنية على الفارق الاستراتيجي: دراسة حالة قطاع الطحن بالجزائر، أطروحة دكتوراه في تسيير المؤسسات غير منشورة، جامعة الحاج لخضر باتنة.
يونس، نزيه حسن حسين. ( 2009 ). “توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي في محافظات غزة”، رسالة ماجستير غير منشورة، . الجامعة الاسلامية، كلية التربية، قسم أصول التربية:الادارة التربوية، غزة، فلسطين.
- الصحف والدوريات
الحدراوي، رافد حميد. الزهيري، مروة عبد الكريم ( 2013 ). “استخدام الحدس في صياغة الخريطة الاستراتيجية بالتركيز على بطاقة الأداء المتوازن: دراسة تحليلية في عدد من فروع مصرف الرافدين في محافظة النجف الأشرف”، مجلة الغرى للعلوم الإقتصادية والإدارية، العراق، جامعة الكوفه، مج 9 ، ع 29 ، ص ص: 117- 138.
حسين، حفصة عطالله (2013)، نظم المعلومات وعلاقتها في تقويم الأداء الاستراتيجي للمنظمات الصحية، مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة العدد السابع و الثلاثون، ص ص189-219.
حسين، محمد عوده. حميد، أحمد مجيد. ( 2009 ) أثر الاختيار في الموارد البشرية لتحقيق أهداف التخطيط الاستراتيجي- دراسة ميدانية لآراء عينة من مدراء فنادق مدينة النجف، مجلة الإدارة والاقتصاد، ع 74 ، العراق، ص ص. 126.
الداوي، الشيخ ( 2010 ). “تحليل الأسس النظرية لمفهوم الأداء”، مجلة الباحث. جامعة قاصدي مرباح. كلية العلوم الإقتصادية والتجارية وعلوم التسيير، .227- ورقلة، ع 7. ص ص: 217
الرجي، منصور ناصر و نازم، محمود ملكاوي. ( 2012 ). “دور نظام المعلومات الاستراتيجي في التخطيط الاستراتيجي –دراسة ميدانية في البنوك الأردنية”، مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية العراق، ع 33 ، ص ص: .305- 283.
محمد، صفاء تيه، (2012)، مهارات القائد الإداري وأثرها في التخطيط الاستراتيجي: دراسة تطبيقية في كليات جامعة الكوفة-“، أوروك للعلوم الإنسانية، مج 5، ع 2، ص 390.
- مؤتمرات وندوات:
بلمقدم، مصطفى. بوشعور، راضية. ( 2004 ) “تقييم أداء المنظومة المصرفية الجزائرية، ملتقى الأول، “المنظومة المصرفية الجزائرية والتحولات الاقتصادية –الواقع والتحديات-“، المنظم بكلية العلوم الإنسانية والعلوم الاجتماعية بالإشراف العلمي لمخبر العولمة واقتصاديات شمال إفريقيا برعاية وزير التعليم العالي والبحث العلمي يومي: 14 و 15 ديسمبر ، بجامعة حسيبة بن بوعلي، مجمع النصوص العلمية.
ثانياً: المراجع الأجنبية:
Simpson, S (2012) « Top Ten Leadership Skills » Book 1.
Rados, T.(2010). Connection between Formally Established Management Process of Strategic Planning and Business Performance Results of Croatian Companies. In Croatian , The Proceedings of Zagreb Faculty of Economics and Business 8(2), 39-57 .
Bryson, J. M. .(2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: a guide to strengthening and sustaining organizational achievement. Jossey-Bass, San Francisco.
Salkic, Ismet (2014), Impact of strategic planning on Management of Public Organization in Bosnia and Herzegovina , Interdisciplinary Description of Complex Systems 12(1), 61-77.
Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2006). Exploring Corporate Strateg y. Harlow: Pearson Education Ltd.
Karel, Skokan; Adam,Pawliczek ;Radomír Piszczur (2013), Strategic Planning and Business Performance of Micro, Small and Medium-Sized Enterprises, Journal of Competitiveness, Vol. 5, Issue 4, pp. 57-72, December 2013.
David, F.R. (2013). Strategic Management. Concepts and Cases. Harlow: Pearson Education Ltd
Juul, Anderson T., (2000), “Strategic Planning, Autonomous Action And Corporate Performance”, Long Range Planning, Vol.33: 184-200
Prior, Jason; Herriman, Jade (2010). The emergence of community strategic planning in New South Wales, Australia: Influences, challenges and opportunities, Commonwealth Journal of Local Governance Issue 7: November.
الملحق (أ)
الاستبانة:
بسم الله الرحمن الرحيم
أخي الموظف.. أختي الموظفة..
أقوم بدراسة تهدف إلى معرفة أثر التخطيط الاستراتيجي على الأداء المؤسسي دراسة تطبيقية في المستشفيات العامة .
أرجو التكرم بتعبئة فقرات هذه الاستبانه , بدقة، علماً بأن المعلومات التي سيحصل عليها الباحث ستستخدم لأغراض البحث فقط وستعامل بسرية تامة .
شاكراً لكم حسن تعاونكم
الباحث
الجزء الأول: يرجى وضع إشارة X) ) في المربع الذي ينطبق على حالتك :
| 1- العمر : | 30 سنه فأقل | 31-40 سنه | ||
| 41-50 سنه | 51 سنه فأكثر |
| 2- النوع الاجتماعي | ذكر | أنثى |
| 3- المؤهل العلمي : | ثانوية عامة فأقل | دبلوم كليات مجتمع | ||
| بكالوريوس | دراسات عليا |
| 4- الخبرة الوظيفية : | 5 سنوات فأقل | 6-10 سنوات | ||
| 11- 15 سنه | 16 سنه فأكثر |
| 5- المستوى الوظيفي : | مدير دائرة | رئيس وحدة | ||
| رئيس شعبة | موظف | |||
| أخرى |
الجزء الثاني: يرجى وضع إشارة (X )أمام المربع الذي ينطبق على حالتك
أولاً التخطيط الاستراتيجي
| الرقم | المعلومة | موافق بشدة | موافق | محايد | ارفض | ارفض بشدة |
| الرؤية الاستراتيجية | ||||||
| 1. | يجب أن تكون الرؤيا الاستراتيجية للمستشفى واقعية فيما يتعلق بالسوق والظروف التنافسية | |||||
| 2. | يمتلك المستشفى الرؤيا الشاملة لتطوير الإستراتيجيات لعموم المنظمة وتحديد الأعمال | |||||
| 3. | تقود رؤية المستشفى عملية التغيير الإداري نحو الوضع المأمول | |||||
| 4. | رؤية المستشفى محددة بتاريخ مناسب لتحقيقها | |||||
| الرسالة الاستراتيجية | ||||||
| 5. | تعتبر رسالة المستشفى سبب وجودها لتحقيق أهدافها | |||||
| 6. | يجب أن تنال الرسالة مصداقية الإدارة العليا في المستشفى وقبول جميع العاملين لها | |||||
| 7. | تعد رسالة المستشفى مخرجات متخصصة وفقاً لمعايير علمية | |||||
| 8. | رسالة المستشفى واسعة بحيث تسمح لاستثمار الفرص الجديدة للتطوير الخدمي الصحي | |||||
| الأهداف الاستراتيجية | ||||||
| 9. | يرمي التخطيط الاسترتيجي في المنظمة إلى بيان الغايات والأهداف المطلوب تحقيقها | |||||
| 10. | تعتبر صياغة وتحديد الأهداف وأساليب تحقيقها العنصر الجهوري في التخطيط الاستراتيجي في المنظمة | |||||
| 11. | يتوفر لدى المستشفى أهداف طويلة الأجل يسعى إلى تحقيقها | |||||
| 12. | يتوفر لدى المستشفى أهداف محفزة لقدرات ومهارات العاملين من أجل التطوير وتحسين مستوى الأداء | |||||
| الرقم | المعلومة | موافق بشدة | موافق | محايد | ارفض | ارفض بشدة |
| التحليل الاستراتيجي: نقاط القوة والضعف (SWOT) | ||||||
| 13. | تعمل الجهود التخطيطية في المستشفى على تقويم نقاط القوة والضعف في أنشطة الجهاز الحالية والمستقبلية | |||||
| 14. | الوقوف على الفرص والتهديدات المحيطة بالمستشفى عند وضع الخطط الاستراتيجية | |||||
| 15. | تعمل الجهود التخطيطية في المستشفى على تقويم نقاط القوة والضعف في أنشطة الجهاز الحالية والمستقبلية | |||||
| 16. | يوجد في المستشفى فرق تحليل البيئة الداخلية بين الفرص المتاحة ونقاط القوة. | |||||
| الخيار الاستراتيجي | ||||||
| 17. | تضع إدارة المستشفى بدائل استراتيجية مناسبة | |||||
| 18. | تلتزم إدارة المستشفى بالبرامج والجداول الزمنية التي تضعها لتحقيق أهدافها | |||||
| 19. | تطبق إدارة المستشفى معايير ومؤشرات واضحة للحكم على الخطة الاستراتيجية | |||||
| 20. | تتخذ إدارة المستشفى قرارات إستراتيجية تنسجم مع الخطط الموضوعة | |||||
ثانياً: الأداء المؤسسي
| الرقم | المعلومة | موافق بشدة | موافق | محايد | ارفض | ارفض بشدة |
| 1. | تسعى إدارة المستشفى إلى الوفاء بالتزاماتها تجاه المجتمع من خلال تقديم الخدمات الصحية الملائمة | |||||
| 2. | تسعى إدارة المستشفى إلى تقليل التكاليف التشغيلية غير الضرورية والتي لا تساهم بشكل فعال في تحسين جودة الخدمة المقدمة إلى مراجعيها | |||||
| 3. | تقوم إدارة المستشفى بزيادة كفاءة الخدمات الصحية المقدمة للمراجعين لتحسين عائداتها | |||||
| 4. | تحرص إدارة المستشفى على تطوير خدماتها الصحية بما يتناسب مع مسؤولياتها الاجتماعية | |||||
| 5. | تعمل إدارة المستشفى على تقديم الاستشارات الطبية والبحوث العلمية والتي تعود بالنفع والفائدة على المجتمع كافة | |||||
| 6. | تسعى إدارة المستشفى لتبسيط إجراءات المراجعات الطبيعة من أجل إرضاء مراجعيها | |||||
| 7. | تسعى إدارة المستشفى إلى توفير كادر طبي متخصص وكفؤ | |||||
| 8. | توفر إدارة المستشفى التقنيات الحديثة والمتطورة اللازمة للمختبرات صحية وعيادات داخلية. | |||||
| 9. | تشجع إدارة المستشفى على زيادة براءات الاختراع وتقديم الأفكار الجديدة | |||||
| 10. | تعتمد إدارة المستشفى على برامج تدريبية مختلفة داخل وخارج الأردن للارتقاء بمستويات الأداء | |||||
| 11. | تستثمر إدارة المستشفى اموالاً كثيرة في تأهيل وتطوير الموارد البشرية لديها علميا وعملياً |
| الرقم | المعلومة | موافق بشدة | موافق | محايد | ارفض | ارفض بشدة |
| التميز: | ||||||
| 1. | تسعى المنظمة من خلال التخطيط الاستراتيجي لتقديم خدمات ذات جودة عالية من أجل البقاء في التميز في أداءها | |||||
| 2. | إن الخدمات المتميزة المقدمة للعملاء يزيد من الكفاءة | |||||
| 3. | يحقق استخدام التكنولوجيا فيا لمنظمة الجودة التميزة | |||||
| 4. | تعتمد المنظمة التخطيط الاستراتيجي وتعتبره أمراً ضرورياً من أجل المعاملات المتميزة المقدمة . | |||||
| الإبداع | ||||||
| 5. | يعزز التخطيط الاستراتيجي في المنظمة من الروح الإبداعية لدى الأفراد من أجل مجابهة ضغوط الأسواق التي تفرض الجودة و النوعية وسلامة الهياكل التنظيمية والإدارية. | |||||
| 6. | تعمل الشركة على إعداد برامج وورش عمل تدريبية تحتوي على أنشطة وفعاليات تسد طموحات جيل الشباب بأساليب مشوقة ومنهجية تطبيقية. | |||||
| 7. | تشجع المنظمة غرس روح المبادرة لدى الشباب الناشىء في حقل الأعمال وتعميق مفهوم العمل الحر بين الشباب وتحفيزهم على إنشاء و تنظيم مشروعات خاصة بهم | |||||
| 8. | تعمل المنظمة على الإهتمام بالمشاركة في الفعاليات المتنوعة لإثراء روح الحماس في فريق العمل في المجالات الفردية والجماعية. | |||||